С ожидаемым, с очень большой надеждой, счастливым концом. Нет, «с концом» — это плохо, напишем «со счастливым развитием». С хорошей выручкой, довольными сотрудниками и благодарными пациентами.

Всегда хотел написать нечто подобное, вроде дневника «за стеклом», о каждом шаге, и трудностях при совершении этого шага, на пути к успеху. Или к неуспеху. Все зависит от того, хватит ли «непреклонной воли руководителя» на этом тернистом пути.

 

Начало. 7 февраля 2017 г.

Ко мне обратился за консультацией владелец небольшой стомат. клиники, назовем его Михаил.

Ситуация.

Город Нижний Новгород, клиника находится хоть и в историческом центре города, но не в особо престижном районе, так называемой «нижней» части города.

История клиники.

Три товарища, выпускники зуботехнического колледжа, основали свою лабораторию, и за пару лет достигли вполне достойных результатов. На волне успеха, в 2013 г., решили открыть свою стоматологическую клинику.

Сняли помещение в аренду в 140 квадратов. Дорого для Нижнего. Почти 1100 рублей за метр в месяц. Сделали неплохой ремонт, закупили бюджетные китайские установки в количестве 4-х штук на 3 кабинета, радиовизиограф… Набрали администраторов, докторов… В общем, сделали все «как у всех», разве что немного «бюджетненько».

(Реклама с сайта)

И немного неудачно то, что в одном большом кабинете поставили 2 кресла. Пока ценник «средний-минус» это нормально, но вот на «средний-плюс» выйти с 2-мя креслами в одном кабинете будет уже проблематично. Это я, уже думая о будущем.

(Реклама с сайта)

И получив в первые несколько месяцев выручку около 50 т.р., немного разочаровались. Клиникой занимались все учредители в порядке «хобби». Долгое время не могли выйти дальше рубежа в 100 т.р. в месяц, было очень мало пациентов, затем достаточно долго выручка держалась на уровне 200 т.р. К июлю 2016, клиника показала рекордную выручку в 240 т.р., что далеко даже до «точки безубыточности». С июля клиникой вплотную занялся Михаил. Ему просто нужны были деньги, а лаборатория, похоже, со своим управленческим составом достигла максимума в своем развитии. И в это же время, после некоторых разногласий по поводу перспектив развития зуботехнического бизнеса, учредители мирно разошлись, Михаил остался с клиникой, а товарищи с лабораторией.

Август 2016. Михаил остался с клиникой. На тот момент времени у клиники была постоянная текучка врачебного состава, как причина и одновременно следствие, было очень мало первичных пациентов. Клиника работала с регулярным убытком, выручка в 240 т.р. никак не покрывала расходные материалы, минимальный ФОТ и аренду.

Как и практически любой другой руководитель, в этой ситуации Михаил начал с главного, что лежит на видимой поверхности – с привлечения первичных пациентов. Доделал сайт, начал вкладываться в Яндекс-директ, и, понемногу, поток пациентов начал расти. Что в конечном итоге дало ощутимый прирост по выручке, в ноябре – декабре уже ближе к 1 млн. руб.

Вот здесь бизнес уперся в очередной потолок. Дальнейшие вложения во внешний маркетинг существенно повышали стоимость привлечения первичного пациента, что приводило к нелинейному росту расходов. Это и стало побудительным мотивом всерьез задуматься и проанализировать, а что же происходит внутри клиники. Результат был выложен на всеобщее обозрение докторов.

Фото крупнее

Напишу текстом.

2016-2017	Ноябрь	Декабрь	Январь
Первичных приемов	82	81	70
Оплат в кассу	19	22	19
Конверсия	23	27	27

Норма 70%

«Думаем, что не так…

Думаем, куда слито 63 обращения, «СЛИТО» 59 обращений…

Наши задачи: Качество + Сервис + Конверсия…»

Получилось прямо как в русской народной присказке:

«Пошел на медведя, стрелял в волка, убил лису, принес домой зайца, жена ощипала утку, сварила кисель, а он горький». 

Продолжение. 9 марта 2017 г.

Это мы еще не говорим об эффективности работы на телефоне. Обычно именно на этапе звонка в клинику теряется около половины всех пациентов.  Там оказалось «слито» еще больше пациентов. Но об этом немного позже.

Именно после такого анализа мне и позвонил Михаил. И, тем не менее, стереотипность мышления все равно свое брала. Так, один из первых вопросов был: «Можете помочь нам еще первичных пациентов привлечь?»

Конечно, он по-своему тоже прав. Если я, как директор, спрошу у докторов: «В чем наша главная проблема?», мне ответят всегда и все: «Надо больше первичных пациентов!!!», могут добавить «богатых», и я буду думать именно об этом.

Конечно, любой маркетолог или бизнес-консультант с этого и начал бы. Хотя бы потому, что это проще всего. Работа с Яндексом, Гуглом, соц. сети и пр…

Но давайте вместе посмотрим на ситуацию с другой стороны.

Согласно социальным исследованиям в больших городах (Москва, Питер) не менее 86% пациентов, а в небольших городах (в т.ч. миллионники) не менее 92%, выбирают клиники только по рекомендациям друзей и знакомых.

По единодушному мнению респондентов, оптимальный путь – искать стоматолога, опираясь на опыт и рекомендации знакомых. Информация о компетентности врача, распространяемая по социальным каналам – так называемому “сарафанному радио”, – пользуется среди опрошенных наибольшим доверием…

…Реклама стоматологических услуг не просто не вызывает у пациентов доверия, но нередко является для них маркером низкого качества обслуживания…

Е. Александрова “Рекомендовано лучшими друзьями”, или Как россияне выбирают стоматолога.

И вся эта борьба за «привлечение» идет за 10% потенциальных пациентов. Собственно говоря, за что здесь бороться!

Мой достаточно большой опыт в коммерческой медицине (уже 17-й год, больше 400 клиник, в которых, так или иначе, проводил работу), говорит о том, что если клиника работает правильно, то поток первичных пациентов по рекомендации должен превышать ее возможности. Если этого нет, значит, есть системная ошибка. Ошибка должна быть выявлена и устранена!

Но все консультанты, маркетологи и прочие гуру от коммерческой медицины упорно твердят именно о первичных пациентах. Здесь, на самом деле, все понятно. «Помочь» сделать правильный сайт, «помочь» правильно настроить рекламу, вести соц. сети, все это за деньги конечно.

Недавно смотрел по этой теме вебинар, где ведущий декларировал об обязательной необходимости использования максимально возможного инструментария для привлечения пациентов из интернета. Он, по его словам, в своем салоне красоты, пользует до 50 (!) различным площадок и ресурсов. Он же, правда, и ведет платные вебинары для маркетологов. Тоже бизнес, и имеет право на существование, очень много тонкостей, респект и уважение!

Но все это актуально только для новой, открывшейся клиники.

Если же клиника работает больше 3-х лет, и мало первичных, то без системных изменений в ее работе, много первичных делает ей только хуже!

Поясню:

Пациент пришел на прием, по какой-то причине на лечение или услугу в клинике не остался. Какие он будет давать рекомендации? Только негативные!

Он пришел с проблемой к доктору, его проблема не была решена!

Берем за правило: пациент приходит к доктору только с проблемой! Он не приходит «поприкалываться» или  повеселиться, или просто интересно провести время. Он, зачастую, долго терпит, или просто долго собирается, наконец,  набирается решимости и с надеждой идет в клинику.  И через час выходит из нее разочарованный, в лучшем случае, в состоянии тихого бешенства от общения с врачом или шока от стоимости, в худшем.

Что он будет потом рассказывать своим знакомым? Только плохое.

Смотрим на ситуацию Михаила. Из его клиники за три месяца вышло больше 170 человек не в лучшем настроении, не оставшись на услуги. Это только то, что можно сразу посчитать. У докторов явный признак неумения выстраивать правильные коммуникации с пациентами. (За это их ни в коем случае нельзя ругать, это не их вина, это общая беда больше 90% всех врачей).

По практике, в клиниках, в которых доктора не обучены правильному общению с пациентами (общаться мы умеем все, но выстраивать «результативное взаимодействие в коммуникативной модели «врач — пациент» с рождения дано далеко не каждому! Это требует специальных навыков и знаний), так вот, в таких клиниках после полученных услуг  две трети пациентов выходят довольными, а треть выходят недовольными, и дают агрессивно негативные рекомендации.    

Что получается. В клинику за 3 месяца пришло 233 пациента, из них только около 50-ти дают положительные рекомендации, повышая количество обращений первичных пациентов, а вот около 180 (!!!) дают негативные рекомендации, уменьшая количество этих самых пациентов. Больше чем в 3 раза!  И причем, те же социальные исследования показывают, что довольный пациент рассказывает об этом 6-ти своим знакомым, недовольный – уже 16-ти!

И чем дольше клиника работает, чем больше приходит пациентов, тем больше плохой «ауры» распространяется вокруг клиники.

С другой стороны, а надо ли много пациентов. Работу клиники я анализирую, в том числе, по показателю «удельной выручки на первичного пациента». Т.е. общая выручка клиники делится на кол-во первичных. Это показатель качества работы с пациентом, в том числе и отражающий, сколько пациентов доходит до комплексного плана лечения.

В более-менее успешных клиниках, с которыми я общаюсь, этот показатель находится в пределах 80-120 т.р. (не Москва, для Москвы больше). Если даже брать по минимальной планке, то для достижения запланированной (мной) выручки на первом этапе в 4 миллиона рублей (из расчета 1 миллион на кресло), для клиники Михаила достаточно всего лишь 50-ти первичных пациентов.  

Поэтому, когда он позвонил мне и спросил, могу ли я помочь поднять выручку и увел,ичить поток первичных пациентов, я ответил – конечно, могу но давай сначала разберемся, а что происходит с теми пациентами, которые уже обращаются в клинику. В конечном итоге, свел к взаимной договоренности о проведении ряда консалтинговых и тренерских работ в его клинике, не касаясь пока внешнего маркетинга.

Первым делом предложил ему просчитать эффективность работы администраторов. 

Коэффициент записи – это отношение количества первично записанных пациентов к количеству входящих звонков от потенциальных пациентов. Другими словами, задачей администратора является записать на прием к врачам как можно большее количество людей, позвонивших в клинику. Как показывает практика, в успешных клиниках этот коэффициент равен 0,9.

«К записи» получился около 50-55%. 

Рекомендовал Михаилу приобрести комплект материалов «Клиентоориентированный сервис. Повышение записи в клинику». Что он и сделал.

Через неделю позвонил ему, спросил: «Как дела?»

Он ответил: «Взяли двух новых сотрудниц, пока сложно сказать, но стараются, по 5 раз иногда записаться предлагают…, сегодня было 10 звонков, записали 9 пациентов»

Посмотрим, что получиться по итогам марта, плановый показатель от 75%, напишу в продолжении.

Следующим этапом запланировано обучение врачей, что и было намечено на 11-12 марта, в г. Нижний Новгород.

Так как клиника небольшая, а стоимость обучение достаточно высокая (на фоне почти убыточной работы), я предложил Михаилу пригласить еще желающих пройти обучение, и мы нашли клинику для совместного обучения, тоже небольшую, с руководителем которой Антоном, Михаил даже оказался знаком.

Программа на ближайшие три дня:

План на 10 марта. Консалтинговый день.

1. С Михаилом, директором клиники. Стратегическое планирование развития.
2. С директором и управляющим клиники. По обеспечению стандартов сервиса и качества работы администраторов на телефоне.
3. Совместно: директор + управляющий + главврач. Управленческие инструменты: внедрение регламентов и внутренних стандартов для врачей, изменение мотивации, ведение системы контроля.

Проекты регламентов для администраторов и врачей предоставляю свои. Возможно, надо будет немного подправить под реалии клиники. 

Изменение мотивационной схемы для врачей буду докторам презентовать сам. Этот пункт сложный, и встречает очень часто ожесточенное сопротивление со стороны докторов. Это потом, когда зарплата существенно вырастет, они будут только «за!», а на этапе внедрения начинается: «А!!! Все пропало! Нам проценты урезают! Надо другую клинику искать!». Тут нужно быть очень аккуратным и все очень тщательно объяснять.

Не все руководители смогли обойти этот камень преткновения. Внедрение эффективной мотивационной схемы, при которой каждый доктор ориентирован не только, и не столько, на решение текущей проблемы пациента, не на привычное сиюминутное зарабатывание, а на обеспечение каждому пациенту комплексного плана лечения в конечном итоге, противоречит традиционно сложившемуся стереотипу работы доктора с пациентом.  Переход от ситуации «каждый врач «индивидуал» (индивидуальный предприниматель) в своем кабинете» к командной работе часто бывает очень и очень сложным.

 

А ведь надо еще и главврачу схему ФОТ менять, для тех же целей…

11 и 12  марта. Мастер-классы для врачей.

Продолжение. 25 марта 2017 г.

От директора клиники. Меня зовут Михаил, я директор небольшой стоматологической клиники на 4 кресла в Нижнем Новгороде. Однажды вечером, сидя в Фейсбуке нашел у своих друзей-докторов в подписках статью Ильдара Галимова «О ползучем кризисе в коммерческой медицине».

Затем начал читать, переходить на другие его статьи — в общем, перечитал все! Не знаю совпадение или нет, но там было все, что на тот момент для меня было актуально! Это мои болевые точки в клинике, по привлечению пациентов, по обслуживанию и т.д., Самое главное по обслуживанию!

До этого читал литературу об успешных стоматологических клиниках, смотрел вебинары, пытался внедрить в коллектив, в итоге с оборота 240 т вышел на миллион в месяц за полгода (в феврале 2017 клинике исполнился год)

Недолго думая, оставил заявку на его сайте, и мы созвонились. На первой консультации, после того, как я озвучил свои цифры, выяснили, что привлеченных первичных пациентов мне хватит, чтобы сделать не миллион в месяц, а десять))! Затем пригласили Ильдара провести мастер-класс для врачей клиники. Общее впечатление по итогу двух дней отличное:

В первый день очень глубоко копнули в голову пациента, а именно: что творится у него в голове, когда приходит в клинику, когда пациент садится в кресло, получает решение проблемы, приходит домой и все это с точки зрения психологии.

На второй день была конкретика, разложили прием пациента по «полочкам», что и как конкретно нужно делать, в какой момент, основываясь на том, что у пациента в голове (на основе первого дня).

В общем, все доктора остались довольны, теперь основная работа будет кипеть внутри коллектива. Главное, в голову докторов заложена новая стратегия поведения, подкрепляется это новыми регламентами, теперь это легче будет внедрять)).

До обучения врачей, у нас было: 114 первичных обращений по телефону, 70 человек дошли до кресла (первичных консультаций), 30 человек дошли до оплаты после консультации (получили лечение/услугу). Через 2 месяца снимем срез статистики, и вкратце отпишусь по результату. (Результат уже будет зависеть только от меня).

11 марта я встретился с директором, поговорили о стратегии развития, внедрении регламентов, изменении мотивации, ведении системы контроля. О конкретных шагах проведения системных изменений в работе клиники, проговорили основные сложности этого процесса, на чем акцентировать внимание, о подводных камня и пр.

По «сервису в холле» и работе администраторов на телефоне особо не разговаривали, по словам директора, просмотренного видеокурса по управлению службой администраторов (входит в комплект материалов «Клиент-ориентированный сервис. Повышение записи в клинику») вполне достаточно для понимания того, что и как надо делать. 

Встретился с главврачом, побеседовали о роли и функционале главврача в организации работы докторов. О том, что главврач это не «самый умный доктор в клинике», а «организатор здравоохранения», и его главная задача – обеспечить каждому пациенту, независимо от проблемы обращения, максимально результативное комплексное лечение, организовывать эффективное ведение первичного приема, необходимое междисциплинарное взаимодействие, и многое другое, касательно работы врачей.

12-13 марта был проведен мастер – класс для врачей.

    

Мастер – класс прошел в штатном режиме, без каких-либо неожиданностей. Систему, при которой, именно терапевт выступает в роли «врача — куратора», формирует лояльность пациента, именно он презентует КПЛ, и «доводит» пациента, независимо от проблемы обращения, до нужного результата, все восприняли как логичную и адекватную.

Как и везде доктора отнеслись очень настороженно к моему предложению поменять схему начисления ФОТ. «На слово», как и во всех других клиниках, что ЗП у всех вырастет, не поверили, но я постарался всех успокоить тем, что в любом случае, на время переходного периода, никто в доходе не потеряет. Оплата будет идти по схеме «что больше».

По окончании мероприятия у врачей каких-то особенных вопросов не было, это, впрочем, тоже понятно. Схема ведения приема, методология общения с пациентом, презентация на примере продажи вкладки и коронки после эндолечения, протезирования на имплантах, в моем исполнении в роли врача, смотрятся просто и понятно Сложности, обычно возникают на собственном приеме, при реализации всего этого на практике, но это уже следующий этап работы.    

О результатах мастер-класса в клинике Михаила говорить пока рано, тем более, что очень неудачно по времени и директор, и главврач, уезжают на учебу на 2 недели, но вот что написал на следующий день  Антон, руководитель клиники, врачи которой обучались совместно с врачами из клиники Михаила (скрин из переписки в Фейсбуке):

Но и у Михаила в клинике изменение ситуации в лучшую сторону тоже заметны. Явно стала улучшаться работа администраторов. На 13-е марта из 14 первичных звонков 11 пациентов записали на прием (скрин из переписки в Фейсбуке).

На 23-е марта из 8 звонков – 8 записанных пациентов.

Понятно, что 20 звонков – не самая лучшая репрезентативная выборка, будем отслеживать ситуацию по апрелю, но, тем не менее, качественные изменения уже есть.

Продолжение. Написано 31-го марта 2017 г.

Запись на 27-е марта. Тоже очень неплохо.

 

Можно смело делать вывод, что на этом этапе развития клиники, работа администраторов на телефоне налажена вполне удовлетворительно. Поток первичных пациентов вырос на 40-50%. («До» Запись первичных пациентов была 50-55%, «после» — 80-85%).  Цена вопроса для клиники — 19 500 руб., без какого-либо моего дополнительного участия. Если посчитать за год, то это дополнительно 500-600 первичных пациентов.

Теперь пациентов для достижения плановой выручки на первом этапе в 4 млн. руб., хватит, даже с избытком. 

Продолжение, 4 сентября 2019.

Весной 2017 активная фаза сотрудничества была завершена, все что надо было сделать, сделал.

Пообщался сегодня по телефону с директором.

Идет планомерное успешное развитие. Клиника переехала в центр города, в новом помещении 7 кресел, выручка уже неплохая, постепенно растет, загрузка врачей тоже, в ближайших планах покупка томографа.

Открыли небольшую клинику в Казани на 2 кресла, буквально за 1 год вышли на плановые показатели по выручке!

Промежуточный итог: за два года из 4 кресел клиника выросла до 9,  рост выручки больше чем в 10 раз.

И это еще не финал…

 

Искренне Ваш, Ильдар Галимов.