Маркетинговый анализ коммерческой клиники своими силами Прошу принимать во внимание, что статья написана еще в самом начале 2000-х, хоть и с небольшими исправлениями, возможно многое покажется самоочевидным, но тем не менее, предоставленная информация для многих руководителей актуальности нисколько не потеряла и на сегодня (последняя редакция – сентябрь 2020).    Вы – владелец коммерческого медицинского центра …

Прошу принимать во внимание, что статья написана еще в самом начале 2000-х, хоть и с небольшими исправлениями, возможно многое покажется самоочевидным, но тем не менее, предоставленная информация для многих руководителей актуальности нисколько не потеряла и на сегодня (последняя редакция – сентябрь 2020).   

Вы – владелец коммерческого медицинского центра или клиники. Но несмотря на все приложенные для развития бизнеса усилия, стремительного улучшения финансовой ситуации не наблюдаете? Причины могут быть разные: высокая конкуренция на рынке платных медицинских услуг, негативное отношение людей к рекламе, уменьшение доходов населения и многие другие факторы.

Какой выход из ситуации? Как повысить эффективность работы клиники, привлечь потенциальных пациентов и увеличить доход? Рассмотрим различные возможные аспекты этой проблемы. И рассмотрим их только с маркетинговой точки зрения – выстроенной системы продаж, не затрагивая медицинскую сторону.

Для того чтобы получить ощутимый финансовый результат и выстроить правильную систему «зарабатывания» денег, повысить удовлетворенность благодарных пациентов, необходимо, прежде всего, провести «внутриклинический» маркетинговый аудит – выявить «слабые места» в системе «зарабатывания денег» и приложить определенные усилия для их устранения.

Если руководитель недоволен финансовыми показателями клиники, то для начала необходимо оценить работу администраторов и врачей клиники, определить, что именно заставляет пациента уйти и сделать выбор в пользу другого медицинского центра. Необходимо проанализировать деятельность клиники не с врачебно-клинической точки зрения, а с точки зрения клиент-ориентированного маркетинга.

Подавляющее большинство руководителей желая увеличить загрузку, и соответственно, выручку, начинают более активно заниматься внешним маркетингом, но при этом не всегда оценивают потери пациентов при общении с администраторами по телефону, и уходе пациент после первичного приема или консультации врача.

Нет никого смысла пытаться нагонять пациентов в клинику с неподготовленным персоналом.

Предприниматель, открывая магазин, сначала готовит витрины, красиво выкладывает на них привлекательные для взгляда покупателя товары, и уже только потом начинает заниматься рекламой. Никто не приглашает клиента посмотреть на кучу сваленных в углу запыленных и грязных консервных банок, даже будучи на 100% уверенных что «какая разница, как они выглядят, главное, что у них внутри все очень вкусно!».  

Пример (из моей же публикации в соц. сетях, добавлено октябрь 2020).

Получил на днях рассылку на почту с предложением франшизы стомат клиники от компании «Д…т». К рассылке приложено промо видео «Тест-драйв видео-курса «Как открыть стоматологию с прибыльностью 600.000Р»», на их сайте я позже поинтересовался фин. моделью.

Что смутило сразу – главный акцент, получается – вся суть франшизы, только на рекламное привлечение первичных пациентов. Основные концепты:

1. Сарафанное бесплатное радио – позапрошлый век, «крутые пацаны» работают с мАркетингом, бюджетом 10-15% (!!!) от выручки.
2. Без вложений во внешний маркетинг (напомню: 10-15% от всей выручки) построить прибыльный стомат бизнес – нельзя.
3. «Личный бренд врача». Без него доктору вообще никуда и никак. Надо работать со всеми соц сетями, как минимум по 2 поста в день (на каждого доктора!).
4. Хороший продающий сайт оценивается в 380 т.р., к которому надо еще добавить 3 лендинга на сумму 42 тр.
5. Хороший мАркетинг приводит по 20 первичных пациентов в день.

А я-то все по старинке считаю, что самые лучшие пациенты и самая лучшая реклама – это и есть сарафанное радио. И что на маркЕтинг клинике надо тратиться только первые 2-3 месяца после старта, потом уже начинает работать «сарафан». А вовсе не по 400-500 т.р. постоянно ежемесячно, что, кстати, составляет ок. 75% от ФОТ врачей. И что сайта стоимостью в 40-50 т.р.  стомат клинике из 3-х кресел вполне достаточно для успешной работы. И что 20 первичных в день совершенно не нужно и очень вредно для клиники в 3 кресла.

Что реально обещают при работе по франшизе? Я услышал только «до 20-ти первичных в день» и «волшебные слова», т.е. скрипты разговора по телефону, для администраторов, чтобы затащить пациента в клинику.

Посмотрим на цифры обещаний — картинку с воронкой продаж.

При затратах 400 – 500 т.р. в месяц получается 400-500 лидов (обращений). Я так думаю, это и звонки, и заявки на сайте. Причем – обращения не просто «прийти и полечиться в розницу», как было бы неплохо, а обращения, как писали пациенты в отзывах, по акции с ценником совсем бесплатно «полная диагностика, снимок ОПТГ и проф гигиена за 300 руб.» Что в средних розничных ценах составляет 5-7 т.р., т.е. работа с условным убытком 5-7 т.р. на каждого пациента, оставшегося в клинике.

И даже при этом, у владельцев франшизы конверсия «лид – приход пациента» 37%. Т.е., в клинику так или иначе обратилось 500 чел. (за 500 т.р.!), пришли только 200 из них. А где же «волшебные слова» для администраторов? Даже те клиники, с которыми я лично не работал, которые просто купили видеокурс и скрипты для администраторов чуть меньше чем за 20 т.р., имеют явку по первичным пациентам 70-80% от всех звонков.

И при этом из 200 пришедших только 120 становятся пациентами, т.е. 60% от первичных консультаций (А где же обучение врачей обещанное?). У хорошо обученного и правильно мотивированного врача результативность не менее 8-9 пациентов из 10 первичных консультаций, не менее 5 (для клиник с ценником выше среднего) – 7 (средний ценник) пациентов получают полный комплексный план лечения. И это я не голословно утверждаю. За 20 лет практики наработал много статистики. Больше чем 400 стомат клиник, со многими из них постоянно поддерживаю отношения.

Так и хочется сказать: Я обескуражен, дорогая редакция!

За что платить пуашальный взнос 1 миллион рублей ежемесячно роялти по 100 т.р.?

В заключение:

Если клиника проработала больше 3-х лет, и клинике недостаточно первичных пациентов, приходящих именно по «сарафану», значит только то, что в работе клиники есть системные ошибки. Врачи клиники не нравятся пациентам! Другое исключено! И, надо заниматься не внешним маркетингом, а устранением ошибок в работе докторов. Это внедрение регламентов, просмотр и анализ видеозаписей приемов, совместные обсуждения, при необходимости, организация обучения…

Что будет делать ресторатор, когда видит низкую выручки из-за недовольного сервиса и кухней клиентов? Он не будет зазывать в ресторан все больше и больше посетителей, с надеждой, «а вдруг кому-то понравится» или «все равно кто-нибудь да сожрет». Он в первую очередь будет заниматься официантами и поварами (передача «На ножах» с Ивлевым очень поучительна в этом отношении).

 

Администраторы (колл-центр)

Оценить работу администраторов можно по двум показателям: коэффициент записи и коэффициент явки пациентов.

Коэффициент записи – это отношение количества первично записанных пациентов к количеству входящих звонков от потенциальных пациентов. Другими словами, задачей администратора является записать на прием к врачам как можно большее количество людей, позвонивших в клинику. Как показывает практика, в успешных клиниках этот коэффициент равен 0,9. Нормальной записью можно считать показатели 0,75-0,85 по первичным пациентам.

Стоит отметить, что объективно оценить запись в клинике можно только на основании специальных мер по фиксации звонков первичных пациентов в клинику. Простой вопрос «А сколько наш call-центр (или администраторы) записывают пациентов», как правило, бывает неинформативен, и вызывает ответы: «почти всех», «большинство» и пр.

Так, например, на корпоративном тренинге для офтальмологов, на вопрос «Сколько записывается пациентов?», прозвучал ответ: «почти все, 90%», позже в обсуждении выяснилось, что «90%» – это только из тех пациентов, которые звонят и говорят: «Я хочу записаться на прием». А все остальные, с вопросами: «Сколько стоит консультация?», «Сколько стоит лечение», «Принимает у вас окулист?» и пр., как потенциальные пациенты не воспринимались. В итоге запись определилась значением не более 0,4.

Коэффициент явки – это отношение количества пришедших на прием к количеству записавшихся. Здесь задачей администратора является построение общения с клиентом: чтобы он обязательно пришел на прием, не передумал и не забыл. Коэффициент явки в успешных клиниках составляет примерно 0,9-0,95.

Если эти два коэффициента ниже нормы – администраторы плохо подготовлены и не умеют общаться с клиентами. Или руководство клиники неправильно расставляет акценты в работе администраторов.

Так, например, коэффициент явки может быть ниже 0,9 когда администраторы при задаче «записывать всех любыми средствами» начинают или выпрашивать: «… ну давайте я Вас все же запишу на прием на всякий случай, вдруг надумаете…», или наоборот, директивно и насильно всех записывать. Тактичный пациент конечно запишется, но не придет. Лучше иметь ниже запись, чем более низкую явку.

Неявка на прием по объективным причинам в моей практике была в единичных случаях. Один из них: клиника в Москве, на Ленинградском проспекте, в 2-х остановках от метро. В это время на Ленинградке шел ремонт и были ужасные пробки. Явка упала до 0,5. Пациенты записывались, потом видимо смотрели на карту или маршрут, типа яндекс-пробки, и в клинику не просто не ехали. Фразой администратора, уже после записи пациента: «я вас записала на 15:00, к доктору (Петру Ивановичу), кстати, очень опытный и профессиональный врач!», явку удалось повысить до уровня примерно 0,8. 

Работа администратора не менее важна, чем работа врачей. Так, например, Александр Ходаков, руководитель департамента КГ «Магазин Готового Бизнеса» в статье «Что делать?» выражает свой очень категоричный, но реалистичный взгляд на значимость подбора административного персонала:

«У России две беды», писал Радищев – «дураки и дороги». И ничего не меняется, хотя со дня смерти классика прошло уже три века. У стоматологических клиник также две беды, которые ежедневно оставляют дыру в кармане. Это неэффективная реклама и плохо отобранные и необученные администраторы. Можно потратить много денег на шикарное оборудование, пригласить лучших врачей, надрывно платя им слишком высокий процент, а потом затратить массу денег на рекламу, которая плохо работает, а тот скудный ручеек пациентов, который она породит, в результате не смогут удержать в клинике слабые и немотивированные администраторы.

Ни в коем случае нельзя:

1. Экономить на администраторах и не платить им процент с продаж.
2. Брать на работу «случайных девочек».
3. Брать слишком умных.
4. Брать «сытых», не мотивированных на «зарабатывание» денег сотрудников.
5. Брать на работу администраторов персонал с медицинским образованием – тут же начинаются консультации по телефону вместо того, чтобы уговорить клиента прийти в клинику.
6. Не подписывать с администраторами контракт, с четким разъяснением их должностных обязанностей.
7. Не контролировать, как они работают…»

Врачи

Для анализа работы врача в первую очередь необходимо оценить такой показатель как коэффициент принимающих лечение пациентов (К лечений). Он складывается из отношения количества пациентов, которые остались на лечение (или учитывать статистику прихода пациентов на второй прием) после первой консультации к количеству первичных консультаций. Задача врача на этом этапе – каждому пациенту, пришедшему на первую консультацию, предложить оптимальный вариант лечения и построить общение таким образом, чтобы пациент это лечение/услугу принял.

Коэффициент принимающих лечение пациентов у разных врачей может очень сильно отличаться, что существенно сказывается на результативности клиники. Например, в одной из клиник, где мне приходилось работать консультантами, у двух врачей примерно равных по возрасту и профессиональной категории, были коэффициенты 0,2 и 0,86. Т.е. из «условных» 100 пациентов, пришедших на первую консультацию, на лечение оставались соответственно 20 и 86 пациентов. Разница в привлекательности этих врачей для клиники очевидна.

Об успешности врача в контексте коммерческой клиники нужно сказать отдельно. При оценке профессиональной успешности врача рассматривают финансовый результат (выручка) и количество пациентов пришедших по рекомендации к конкретному врачу. Если оба показателя высокие, то можно говорить об отличных профессиональных качествах и успешности данного специалиста.

Но, возможны варианты:

1) Врач показывает низкий финансовый результат, но при этом к нему приходит большое количество пациентов по рекомендации: возможно, врач просто непрофессионален, или «недорабатывает» с пациентами, не понимая специфику работы врача в коммерческой клинике. Так же возможно, что врач прекрасно и душевно общается с пациентами, обеспечивая себе комфортное пребывание на рабочем месте, но не хочет или не умеет продавать свои услуги и услуги своих коллег, и/или, что тоже бывает очень часто, жалеет деньги пациентов, из-за чего пациенты не получают необходимые услуги, недодиагностируются или недолечиваются.

2) Врач показывает высокий финансовый результат, но при этом к нему не приходят пациенты по рекомендации: скорее всего, врач пытается на первом же (или разовом) приеме «вытянуть» из пациента как можно больше денег или занимается явными, или неквалифицированными продажами, которые наши пациенты очень и очень не любят. В результате клиент уходит недовольным и не рекомендует никому этого специалиста, а значит, и клинику. Получается, что работа такого врача отталкивает от клиники большую часть пациентов, побывавших у него на приеме, и создает негативный имидж клиники.

Таким образом, успешность врача складывается из высокого профессионализма в сочетании с умением общаться с пациентами. И эти два критерия одинаково важны в работе. У вас, наверняка, есть примеры из жизненного опыта, когда у высокопрофессионального врача постоянных пациентов очень мало и доход клинике и себе он приносит весьма скромный, и в то же время другой врач, гораздо менее квалифицированный и менее результативный (с лечебной точки зрения), но более коммуникативный, имеет большое количество постоянных пациентов и вполне успешную коммерческую практику.

Руководителям коммерческих клиник необходимо помнить, что пациент в состоянии выбора клиники и врача не может объективно оценить ни степень оснащения клиники оборудованием, ни профессионализм и результативность врачей. Первое, с чем сталкивается человек, это голос администратора, его ответы на вопросы, его отношение к потенциальному клиенту. И никакие усилия по оснащению клиники дорогостоящим оборудованием и повышению зарплаты врачам, затраты на рекламу не будут давать должный результат, если в клинике непрофессиональные и не понимающие свои основные обязанности администраторы. И никакие мастерство и талант сверхпрофессионального врача не будут востребованы, если врач не сможет убедить пациента принять лечение именно у него, или, говоря по-другому, не сможет ему продать свои услуги.

Методы повышения эффективности работы клиники:

1. Понимание целей и задач администраторами и врачами.
2. Четкое структурирование взаимоотношений пациента и персонала клиники.
3. Обучение персонала клиники выстраиванию «правильных» коммуникативных моделей.

Таким образом, для анализа деятельности клиники необходимо определить реальные коэффициенты вашей клиники.

Если в вашей клинике:

Коэффициент записи меньше 0,75 (хотя 0,9 – многократно достигнутый на практике результат).
Коэффициент явки меньше 0,9.

Коэффициент принятия лечения меньше 0,8 – 0,9 (или у разных врачей одинаковой специализации эти коэффициенты сильно отличаются).

То прежде чем заниматься внешним маркетингом, стоит, проанализировав эти коэффициенты, и понимая, где слабое звено, администраторы, врачи или целиком неправильно выстроенная работа с пациентами, системно заниматься исправлением ситуации.

Если руководитель не удовлетворен работой своих администраторов или врачей, то, как минимум, вместо категорий «нравится – не нравится» он может получить четкие и объективные критерии компетентности и квалификации своих сотрудников, на основании которых делает дальнейшие выводы.

Если налицо выяснилась неутешительная картина, ни в коем случае не рекомендую сразу менять персонал. Попробуйте обучить своих сотрудников, и в наших ВУЗах, и на курсах дополнительной подготовки врачей, нигде не учат правильному общению с пациентами. Хотя именно этот критерий составляет основу успешности врача. Не стоит сразу требовать от врача и администратора правильно и хорошо делать то, чему их не учили.

Я рекомендую обучать медперсонал правильному взаимодействию и правильным взаимоотношениям с пациентами. Согласно нашей практике даже проведение краткосрочного обучения в виде тренинга дает мгновенный финансовый результат, увеличение количества пациентов по рекомендации и, что важно, делает более комфортной работу врачей и администраторов.

*«Лояльный пациент»: он считает врача «своим», а клинику «своей», доверяет своему врачу, лечится только у «своего» врача и исполняет все рекомендации. Он не ставит под сомнение диагноз, методы лечения и не сравнивает стоимость лечения, рекомендует своим близким и знакомым «своего» врача и «свою» клинику.

** «Общение»: в этом случае существенно более сложное понятие, чем «просто обмен информацией». Включает в себя оптимальные коммуникативные модели «администратор-пациент» и «врач-пациент», ролевое и статусное структурирование. Результативное взаимодействие в коммуникативной модели «медработник — пациент» требует специальных навыков и знаний. На моих тренингах и мастер-классах, например, эта тема занимает не менее 50% времени.