«Бренд — это капитализация бизнеса».

Действительно, что есть самое ценное у любой клиники? Это совсем не здание/помещение, не оборудование, а команда врачей и поток пациентов, приходящих в клинику по рекомендации. Который (по умолчанию, достаточный для заполнения клиники или близок к этому) в свою очередь говорит о том, что пациенты выходят из клиники вполне удовлетворенные сбывшимися ожиданиями.

Перефразирую немного цитату: «Если врач полностью удовлетворит ожидания пациента и даже превзойдёт их, последний не станет искать другие клиники и будет лоялен врачу». А уж лояльный пациент «исполняет все рекомендации врача» и таким образом обеспечивает выручку.

Т.е. пациент идет на «имя», «имя» — это «бренд», «бренд» — это капитал!

Если у вас есть и команда, и поток пациентов, и вы имеете достаточно высокую выручку, то это самое помещение и оборудование можно даже купить в кредит, и при этом спать совершенно спокойно. Ну а уж если есть все вышеперечисленное, то вообще все замечательно, и в будущее можно смотреть с умеренным оптимизмом.

Почему именно «с умеренным» — нет никакой гарантии, что неожиданно, под предлогом того, что какой-то папуас в Африке поимел интим с диким гусем (из анекдота про «гусиную фигню» (гугл в помощь), сожрал же неразборчивый Уханец недожаренную мышку летучую), ВОЗ не объявит «… вы все умрете, и по сему – всем пожизненный карантин»! И наши 2-х процентно-всенародно любимые тут же закроют все что можно закрыть, конечно, кроме бордюрной плитки в Москве, и ходить можно только в крематорий, но обязательно в контрацептивах в т.ч. и на голове.

Но, давайте верить в лучшее, и продолжим по главной теме.

Главный капитал клиники – пациенты, приходящие по рекомендации, с одной стороны, и врачи, на которых «идут пациенты» — с другой стороны.

И вот именно здесь и начинается противоречие в целях и задачах клиники и докторов. Врачу надо, что бы пациент хотел именно к нему. Это абсолютно нормальное и здоровое желание. Модная тема «личный бренд врача» со стороны докторов очень востребована. Иметь собственную, личную базу пациентов, для доктора – залог пожизненной успешной и комфортной работы, независимо от того, в какой клинике в данный момент времени врач работает. Т.е., «Бренд врача» выступает как антитеза «Бренд клиники», когда врач решает поменять место работы.

Пока доктор работает «у нас», вроде все хорошо, пациенты приходят с проблемами, врач их решает, пациенты с довольными физиономиями платят деньги в кассу.

Но! У врача при этом есть желание замыкать пациентов на себя. Перефразирую, развивать свой личный бренд, замыкая пациентов только на себя. Сразу скажу – не у каждого и не всегда, но тем не менее они есть.

Главное. Статистически выявлено и проверено (мной лично, в сети стомат клиник, 2000 — 2002 гг.): если пациент ходит к доктору, он рекомендует доктора, если пациент был в клинике у 2-х врачей и больше – он рекомендует клинику. Если провести опрос пациентов у стойки администраторов, то в тех клиниках, где нет жестких требований комплексного подхода к пациенту и контроля качества, пропорции будут 20-40%% — рекомендаций на клинику, 60-80%% на конкретного врача.

Для меня, как бизнес- консультанта, тема организации командной работы врачей всегда была приоритетной. При правильно организованной работе докторов и пациент получает более результативное решение своих проблем (повышение качества жизни), и выручка клиники в разы выше, и первичных пациентов надо меньше, и пациенты более лояльны и больше приходит «по сарафану».

Основные причины, по которым врач не направляет пациента к коллегам.

1. Не знает.Простой пример: цепочка терапевт – ортодонт. Терапевт часто просто «не видит» ортодонтических проблем, не понимает необходимости их решения, и не знает, как они решаются (По личному опыту – руководители (особенно не стоматологи), как правило, имеют завышенное мнение о реально профессионализме своих докторов).
2. Ленится.(Что бы убедить пациента в необходимости пройти лечение, иногда длительное, дорогостоящее и дискомфортное, у другого доктора, пр., та же цепочка «терапевт – ортодонт», надо потратить силы и время. А оно ему, доктору, надо?)
3. Жадничает.(Самое типичное, что слышу от докторов: «У другого врача все деньги заплатит, на меня не останется»).
4. Боится.Боится услышать отказ пациента при предложении дорогостоящих услуг.
5. Не хочет.Не хочет, чтобы пациент ходил по другим докторам, и рекомендовал других докторов или саму клинику, уменьшая тем самым рекомендации к себе любимому.
6. Боится потерять пациента.Если не уверен в профессионализме и умении общаться с пациентами своих коллег (а чаще как раз уверены в обратном, самое типичное: «я не буду посылать к нашему ортопеду, после него все пациенты пропадают!»)

В чем проблемы для клиники.

Доктор, имеющий поток пациентов на «себя любимого», обеспечивающий значимую для клиники долю выручки, начинает себя ощущать практически независимой и высоко прибыльной бизнес – единицей. И это не клиника для него «что-то важное делает», а он «кормит» клинику. Т.к. клиника отбирает у него большую часть дохода.

Это в свою очередь проявляется:

1. В возможности шантажа руководства (…меня тут в другую клинику пригласили, предлагают 50% на ЗП… я конечно не хочу уходить, но поймите и меня тоже, у меня дети/кредиты/ипотека… надо что-то делать…). Причем таких врачей действительно приглашают на очень высокие проценты. Есть очень много руководителей, для которых формула успеха укладывается в: «найти хорошего доктора со своей клиентской базой».
2. Доктор действительно уходит на более высокие %% или открывает свой кабинет/клинику. Но при этом он заранее готовится. Скачивает клиентскую базу, раздает пациентам свой номер телефона, и/или (хоть и не часто, но бывает, всем пациентам доверительно сообщает: «эта клиника стала плохая…, тут не надо лечиться, вот я скоро в хорошую перейду, вот туда и приходите…»). И новую жизнь на новом рабочем месте он начнет с обзвона клиентской базы.

Буквально позавчера звонила знакомая главврач, и чуть не плача рассказала, что у нее уволилась ключевой доктор, которая проработала 11 лет, с которой были чуть ли не лучшими подругами, в которую было очень много вложено в обучение и оснащение кабинет по всем «хотелкам», и после увольнения выяснилось, что та, за три месяца «до» всем пациентам объявляла, что уходит, собирала их телефоны, просила записать свой.

Эта проблема не имеет «хорошего» решения. Или «плохое» — врач уходит, или очень плохое – руководитель поддается шантажу. Она (проблема) может быть только предупреждена.

Замыкая пациент на себя, врач однозначно ухудшает качество лечения, пациент не получает необходимой мед помощи, которую мог бы получить от ортопеда, ортоднта и пр… И врач иногда осознанно идет на нарушение стандартов и клинических рекомендаций МЗ (самый простой пример – «залепухи» при однозначных показаниях на непрямую реставрацию после эндолечения), создавая прецеденты для обращения в суды и пр. инстанции, со 100% гарантией проигрыша клиники (стандарты нарушены, никакие расписки пациента не помогут).

Пациент идет на «имя». «Имя» это и есть «бренд» (англицизм). Пока нам не важно чье это имя, врача или клиники, мы просто оцениваем стоимость.

Давайте попробуем посчитать, сколько же стоит этот самый бренд в наши дни.

Представим себе, что мы купили помещение, оборудование, наняли прекрасный персонал, приветливо распахнули двери клиники, но увы, пациентов нет. А деньги, что были, все потратили. И мы купили в кредит волшебный аппарат (бурбулятор с неонками), который мистическим образом генерирует нам первичных пациентов. Платим ежемесячно проценты по кредиту, само тело пока не трогаем. Кредит взяли под 12% годовых, т.е. платим 1% в месяц.

Предположим к нам приходит в месяц 100 первичных. Мы знаем сколько в среднем стоит на сегодня первичный пациент, который пришел в клинику (удельные затраты на внешний маркетинг). По мнению владельцев франшизы Демократ — это примерно 2 — 2,5 т.р. за одного первичного. На мой взгляд это многовато, я бы взял цифру в 1000 рублей за одного первичного. Получается, что в виде процентов по кредиту мы ежемесячно 100 т.р., что составляет 1% от общей стоимости.

Таким образом получая стоимость бренда в 10 млн. руб. Понятно, что это совокупность стоимостей бренда клиники и личных брендов докторов. Которые достаточно просто посчитать.

Разумеется, стоит, оценивать не свои траты на внешний маркетинг, а будучи честным по отношению к себе, средне-низкие по вашему региону. Ибо высокие расходы все же показатель, в первую очередь, не самого грамотного маркетинга, а не того, что «реклама совсем не работает». Я сам, например, частенько опрашиваю знакомых руководителей на этот предмет, в общей своей массе, за исключением крайних значений, цифры укладываются в пределы 700 — 1200 рублей (Москва и города-миллионники).

К чему все это пишу.

Если руководитель занимается развитием бренда клиники, он повышает капитализацию клиники. Если это отдано (даже элементарным бездействием) на откуп врачам, то можно посчитать, сколько теряет клиника с уходом каждого доктора персонально, сколько он уносит с собой части совокупного капитала с названием «бренд». Причем, заметьте, в создание личного бренда врача клиника тоже хорошо вложилась. Это и оснащение кабинета, и обучение доктора, и первоначальные траты на внешний маркетинг, и еще очень много чего немного подумав можно вспомнить.

Но, надо понимать, что приведенная выше стоимость бренда — это не товар ценный «сам по себе». Это ни в коей мере не означает, что именно столько стоит «имя» клиники, и неплохо можно зарабатывать на продаже. Нет. Бренд можно измерять в деньгах только при его утрате или ухудшении его качества. Бренд — это не просто «имя», это производная от огромного количества факторов: суммарный бренд всех врачей, причем не только с «плюсом», но и частенько с «минусом», корпоративная культура (это тоже не умная фраза из книжек про менеджмент, это вполне реальная субстанция, если руководитель специально ей не занимается, вполне возможно, что величина отрицательная), система сервиса, и еще очень много чего…, ну и главное — это система управления, которая все вышеперечисленное организует и направляет в нужную сторону.

Что делать?

Как минимум, главврачу делать свою главную «главвраческую работу». Главврач – это не самый умный и успешный врач в клинике, это «организатор здравоохранения», организатор профессионального врачебного подхода к пациенту, в жестких рамках этики и деонтологии. Т.е., организовывать то самое «междисциплинарное взаимодействие», что и называется «командная работа», в том числе и преодолевая сопротивление некоторых врачей, мягко, но неуклонно. Для того, чтобы из разнонаправленных брендов врачей (как лебедь, рак и щука, т.е. из набора специалистов – команду профессионалов), собрать единый бренд клиники.

Ни в коей мере не ограничивать желания врачей развивать свой личный бренд, а даже наоборот, поощрять. Чем сильнее каждый доктор, тем сильнее клиника. При этом, конечно приложив все усилия, для того, чтобы каждый врач ценил и личные выгоды (и не только материальные) от работы в клинике, работы в команде. Конечно, при этом понимая, что бренд, транслируемый в инфо-пространство должен соответствовать тому, что увидит пациент своими глазами на приеме.

Это, как минимум. «Максимум» пределов не имеет, а вот как «медиум» — стоит озаботиться системой управления для постоянного повышения качества сервиса и уровня корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это не только вежливость, типа: «добрый день, здравствуйте, пожалуйста, не хотите ли чашечку кофе…», это работа всего коллектива, объединенная общей идеей, напр., как транслирует «легендарная» клиника МЭЙО «нужды пациента превыше всего». Можно заменить на «этика и деонтология превыше всего», и из этого лозунга уже выстраивать и развивать «все хорошее» в клинике.

Искренне ваш, Ильдар Галимов.