Заветы Джобса — Часть 1

Больница в стиле Apple, или Свежие идеи для коммерческой клиники

После многочисленных обсуждений этой темы со знакомыми докторами по скайпу и телефону, решил написать.

Итак, в журнале «Форбс» появилась статья: «Заветы Джобса: семь правил, как открыть больницу в стиле Apple». Ее автор, Кармин Галло, рассказал о том, как на практике работают идеи, описанные в его книге «Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности». Он пишет об открытии в Далласе медицинского центра Walnut Hill. В строительство и оснащение комплекса из 8 этажей инвесторы вложили 100 млн. долларов.

Событию предшествовала встреча автора книги с одним из руководителей центра, кардиологом Ричем Герром. Врач и писатель обсудили некоторые идеи, позволяющие переосмыслить подходы к медобслуживанию, принципы отношения к пациенту. А через полтора года родился Walnut Hill – воплощение семи ключевых заветов от создателя «Эпл», побуждающих иначе взглянуть на свой бизнес.

То, что когда-то придумал Стив Джобс и Apple Store применительно к рознице и работе с клиентами, дает эффект в любой сфере, в том числе в здравоохранении.

Галимов: Давайте рассмотрим, что из данного материла можно почерпнуть полезного применительно к ситуации в России, с целью повышения качества работы коммерческой клиники. К бюджетным поликлиникам и больницам это относится в равной мере, но это уже совершенно другая история, требующая отдельного обсуждения.

 

Завет 1. Ищите вдохновение за пределами своей отрасли

Типично для компаний отвечать на вызовы конкурентов симметрично. Нестандартный подход – «тащить» идеи из абсолютно несвязанных сфер и вживлять их в свой бизнес. Стив Джобс изучал каллиграфию и его «Макинтош» первым в мире заполучил на уровне операционной системы встроенные красивые шрифты.

«Эпл» часто черпал вдохновение в далекой от компьютеров сфере. Ritz-Carlton – сеть отелей класса «люкс» — вот с чего «срисована» идея секции Genius Bar в маркетах Apple Store. Создатели медицинского центра Walnut Hill также пошли по нестандартному пути.

Галимов. Перефразирую: всем руководителям, заинтересованным в росте успешности своей стоматологической клиники, врачам, стремящимся повысить свою «звездность» (в хорошем смысле этого слова) обязательно надо строить свою работу, анализируя схожие системы бизнеса.

В качестве бизнес-системы возьмем небольшую стоматологию на 2–3 кресла или большую клинику (приходилось бывать в клинике на 95 установок). Выделим ту небольшую часть ее работы, которая отвечает за взаимодействие с пациентами. После небольшого маркетингового анализа, мы увидим, что бизнес-система «взаимодействие с пациентами» полностью укладывается в понимание маркетинга HoReCa, или, другими словами, маркетинга сферы гостеприимства.

HoReCa — термин, означающий принадлежность к сфере гостиничного и ресторанного бизнеса. Акроним «HoReCa» слагается из первых двух букв английских слов Hotel, Restaurant, Cafe/Catering.

Индустрия гостеприимства (HoReCa) — это особый канал сбыта. Его главная особенность – потребитель употребляет купленный продукт непосредственно в месте продажи (выделено мной. Галимов).

Стив Джобс, проектируя Apple Store, вдохновлялся примером компании, не имеющей отношения к производству компьютеров, — Ritz-Carlton. Рича Герра, одного из руководителей медицинского центра Walnut Hill, вдохновила книга «Правила Apple». На мой взгляд, было бы намного эффективнее сразу, без посредника в лице «Эпл», перенимать опыт Ritz-Carlton. Джобс явно лишний в этой цепочке.

Конечно, нельзя сравнивать отель и клинику, официанта и доктора, посетителя ресторана и пациента. Их отличает принципиально разный уровень ответственности, многовариантность и сложность принимаемых решений и еще много чего…. Однако у бизнес-систем «ресторан» и «клиника» очень много общего. Вряд ли кто из врачей будет возражать против определения: «Маркетинг в клинике – это особый канал сбыта, его особенность в том, что потребитель использует оплаченную услугу непосредственно в месте продажи…».

Не люблю слово «продажи» применительно к медицине вообще и к стоматологии в частности. Предпочитаю более точный эквивалент – «обеспечение пациенту максимально эффективного лечения». Но, тем не менее, если смотреть правде в глаза, мы занимаемся продажами. Кто-то осознанно, кто-то неосознанно. Проведем параллель с рестораном: есть заведения, где официант просто принимает заказ от гостя, а есть такие, где официант ведет с клиентами диалог и дает рекомендации. Как думаете, где выше чек?

И в отеле, и в ресторане, и в клинике принципиально важна именно сервисная часть бизнес-системы, если мы оперируем категориями продаж и выручки.

Внимательно изучив «Заветы Джобса», которые помогли спроектировать успешный медицинский центр Walnut Hill, проштудировав книгу «Практика управления Mayo Clinic» (позже планирую сделать ее детальный анализ), мы увидим, что «…история успеха – это не только высокое качество лечения, но прежде всего – высокое качество сервиса..».

Тут я приведу пару цитат из того, что писал ранее:

Цитата 1. «О неумолимо надвигающемся кризисе».

«Рассмотрим различные возможные выходы из этой ситуации и постараемся найти решения, отложив пока в сторону вопросы медицины, как таковой, затронем лишь маркетинговую сторону – функционирование системы продаж.

Конечно, иной главврач может гордо заявить: «мы не занимаемся продажами, наше дело – лечить людей, мы не торговцы, а врачи». На что ему можно не менее резонно возразить: «если пациент не купит услугу и покинет кабинет доктора, то будь врач хоть трижды талантлив, ему некуда будет приложить свои золотые руки». Тезис «лечить надо лучше и люди потянутся в клинику» – это 100% проигрышная стратегия. Конечно, лечить надо как можно лучше, с этим никто не спорит. Но даже самое хорошее и правильное лечение надо еще и уметь продать»….

Цитата 2.

«На мастер-классах для руководителей я всегда говорю, что как сервис–системы коммерческая клиника и ресторан очень похожи. И в клинике, и в ресторане, руководители и инвесторы допускают одни и те же ошибки.

Процитирую одного ресторатора:

«… был свидетелем откровений «коллеги». Тот говорил, мол, не важно, что готовить в ресторане. Какие там национальные кухни, какое, к бесу, обслуживание! И на интерьер никто не смотрит. Главное – побольше еды, да подешевле.

Вот и весь практический менеджмент ресторанного бизнеса…Увы, такие владельцы рождают уродцев с евроремонтом вместо интерьера… «Униформа» официанта – штаны «в клеточку» и футболка фиолетового цвета, фартук – это лишнее, вся кухня – шашлычник Хаким, а уборщица чуть ли не за час до закрытия намекает «дорогим гостям», чтобы сворачивали банкет и не мешали уборке. Это не «ресторан» и даже не  «кафе» – дешевый «шалман», да и только…»

Конечно, не во всем они похожи, например, на «вычурный интерьер» и креативный дизайн в клинике пациенту действительно наплевать. Но вот по тому, как выглядит администратор, а тем более врач, судят об уровне клиники. Точно так же как и клиенту в ресторане не безразличен внешний вид официантов и поваров.

Но, согласитесь, убеждения незадачливого (потому, что такие заведения или закрываются или еле-еле сводят концы с концами) ресторатора схожи с взглядами подавляющего большинства руководителей и врачей, по мнению которых, пациент хочет «не больно/качественно, дешево и быстро…»? Как я уже описывал, типичные слова доктора: «Маркетинг? Сервис? Фигня все! Лечить надо лучше и пациенты сами потянутся!…»
А то, что дела идут неважно, и рестораторы и врачи объясняют практически одинаково: «Район бедный! Кризис…! …Ни у кого денег нет…! …Клиенты (пациенты) зажрались и сами не знают чего хотят…». Хотя рядом, в соседнем доме или на соседней улице, вполне себе неплохо живет и процветает весьма похожее заведение!

Как-то лет 10-12 назад, на заре моей практики, меня пригласили в один из поволжских городов, в центр МРТ, провести тренинг для администраторов. Руководство беспокоило огромное количество конфликтов в зоне рецепции, да и поднимающая голову конкуренция вызывала резонные опасения. Договорились с руководителем центра, что я подъеду на полчаса раньше и мы с ним проговорим основные положения тренинга. Подъехал с утра, сидим, пьем кофе, я рассказываю о важности сервиса, из чего складывается удовлетворенность пациента, о том, что обучение администраторов – это конечно хорошо, но еще огромную роль играет система организации их работы.

Привожу пример «Макдональдса» как эффективной системы организации работы персонала. И… сталкиваюсь с высокомерно-снисходительными взглядом директора. Я, ему, доктору медицинских наук, ВРАЧУ(!) рассказываю о каком-то презренном «Макдональдсе», и пытаюсь поставить его высокотехнологичный (а год примерно 2003-й был), высокопрофессиональный медцентр и какую-то общепитовскую забегаловку на одну ступень! Он мне и говорит: «У нас не «Макдональдс!»». Точнее он сказал так: «У. НАС. НЕ. МАКДОНАЛЬДС! Идите и учите администраторов» (типа «собак покорми и ничего больше не трогай»).

Да, это был не «Макдональдс»… Все намного примитивнее и хуже раз в сто.

Опишу этот медцентр «высоких технологий». Первым делом, посетитель попадает в длинный, тускло освещенный обшарпанный коридор, заканчивающийся залом с аппаратом МРТ.

Примерно посередине к коридору примыкает аппендикс с регистратурой. У регистраторов два рабочих места, где идет запись пациентов, оформление документов. Тут же находится касса и выдача результатов исследований. Результаты выносят минут через 40 после проведенного исследования.

Итак, два администратора стоят за стойкой, перед ними – злобная толпа пациентов, человек 15-20. Часть из них пришла на исследования, большинство ожидает результатов. И все толпятся перед стойкой, образуя хаотичную гомонящую очередь. Еще три девушки-администратора крутятся среди пациентов, безуспешно пытаясь их успокоить.

Присесть негде. В коридоре обнаруживается всего одна кушетка, где могут поместиться два-три человека.

Перед залом МРТ – раздевалка с натянутой в дверном проеме рыже-коричневой больничной клеенкой. Раньше тут был… туалет. В качестве «ковра» на кафельном полу лежит картонка, роль мебели выполняет деревянная скамейка сантиметров 10 высотой, роль вешалки – два гвоздя, вбитых в стену.

Очень холодно… Надо ли говорить, что из этого диагностического центра ни один пациент не выходил довольным. Миллион долларов, вложенных в оборудование, действительно высокопрофессиональные врачи… Но, увы, – не Макдональдс…

Как руководителю и врачу, ведущему профессиональную деятельность в российских реалиях, последовать завету Джобса и начать «красть идеи из совершенно других областей…»?

Возведение 8-этажного здания медцентра – не предлагать. Хотя бы потому, что нет 100 млн. долларов, а есть, к примеру, небольшая функционирующая стоматология в 3–5 кресел. Здесь вряд ли пригодится опыт пятизвездочного отеля Ritz-Carlton. Конечно, их практика очень интересна, но за ней стоит огромная сумма вложенных денег.

Сервис в медицине и сервис в системе HoReCa хоть и схожи, как бизнес-системы, но все же имеют концептуальные отличия. И простое копирование в виде подачи свежевыжатых соков и «живой» арфы в гардеробе, вызывает у пациентов скорее недоумение, чем восхищение. На мой взгляд, было бы гораздо полезнее обратить внимание на бизнес-системы схожего формата.

Представляю вам завет Джобса на русский лад в редакции Галимова.

Доктор! (или директор, или главврач, не суть важно, главное – медработник) во время посещения ресторана или кафе проанализируйте свои ощущения. Что вам там нравится, что не нравится? Что вызывает удовлетворение, а что раздражение. При этом, попытайтесь отождествить с этим заведением свою клинику. Представьте себе, что врач – это «повар», а пациент – «клиент, который зашел вкусно поесть».

И вы без труда сможете вычленить, что в этой фантазии есть «вкусные и красивые блюда» (т. е. правильные и результативные диагностика и лечение) и что есть «сервис», который сопровождает подачу «блюд». Проведя аналогии, легко убедится, что сервис – такая же важная часть работы клиники, как и медицина. Они неразрывно связаны друг с другом, и именно вместе имеют непосредственное влияние на удовлетворенность пациента оказанной услугой. О чем в повседневной практике, к сожалению, забывают…

Если вы вышли из ресторана или кафе, будучи чем-то недовольны, примерьте к этому заведению общепита формулу «Кормить надо лучше и клиенты сами потянутся». Вы всего лишь чуть-чуть перефразировали высказывание ученых мужей от медицины «Лечить надо лучше и пациенты сами потянутся».

Стало ли вам легче? Покинуло ли вас чувство раздражения и неудовлетворенности ужином?

Продолжение о следующих заветах Джобса следует…