Заветы Джобса — Часть 2

Больница в стиле Apple, или Свежие идеи для коммерческой клиники

Завет 2. Сформируйте правильное видение вашего бизнеса

Создатель Apple Store рассказывал, что никогда не рассматривал магазин как банальное место для продажи товаров. Идея Apple Store масштабнее – дарить людям то, что сделает их жизнь лучше. Если вы изберете ту же дорогу, чудеса начнут происходить сами собой. Миссия медицинского центра Walnut Hill созвучна эпловским идеям — «Постоянно улучшать здоровье и жизни всех людей с помощью сотрудничества, сострадания и доброты».

Этот завет кажется очень простым, само собой разумеющимся и даже недостойным обсуждения. Во-первых, с этим все согласны, во-вторых, это же очень просто: написал на сайте и при входе в клинику – «Наша миссия — постоянно улучшать здоровье…» и будет вам счастье!

Просто! Но только на первый взгляд. Ни одна клиника, ни один медцентр ведь не скажет про себя: «Наша миссия – это сугубо зарабатывание денег, чем больше, тем лучше!» Нет, все будут в один голос восклицать: «Наша миссия – эффективное лечение пациентов и повышение качества их жизни…». Даже те учреждения, которые практикуют заведомо шарлатанские методы диагностики и лечения, и те, где допускают откровенно неэтичное отношение к пациентам.

При более тщательном рассмотрении завета №2 всплывает много, очень много вроде бы незначительных нюансов, которые, тем не менее, играют определяющую роль для счастливого настоящего и будущего каждой клиники, воистину достойных фразы «Дьявол кроется в мелочах».

Вернемся к создателю «Эпл», утверждавшему, что Apple Store улучшает жизнь людей, и обещавшему гарантированные чудеса… Как замечательно! Но вот по оценкам РБК самый высокодоходный сегмент – пользователи iPhone, которые тратят на связь и Интернет в среднем 1300 рублей в месяц, обладатели же Android-устройств пасут задних с показателем почти в два раза ниже (их расходы — 700 руб./мес.). Это данные 2012 года, я, к сожалению, не нашел в сети информации посвежее. Но вряд ли «Эпл» поменяла свою маркетинговую стратегию.

Непонятно, что здесь первично, а что вторично: «яблокофилы» тратят больше денег, потому что им приятно находится в «среде Эпл», или компания «Эпл» цинично выкачивает из клиентов деньги, маскируясь под страну чудес, где жизнь людей играет яркими красками… Так и подмывает добавить: «с помощью … сострадания и доброты». Не являюсь фаном продукции «Эпл», поэтому судить не буду.

Применительно к клиникам скажу следующее. Клиники бывают разные. Честные и бедные, нечестные и бедные, нечестные и небедные, и наконец, честные и небедные.

Под «честностью» мы понимаем следующее: клиника не навязывает пациентам ненужные, бесполезные, безнадежно устаревшие и/или откровенно шарлатанские методы диагностики и лечения. Оставим этику по отношению к пациенту на совести работающих в «нечестной» клинике врачей, интеллекте и гражданской позиции чиновников от здравоохранения, и посвятим один абзац клиникам «бедным, но честным».

Обращение к лицам, принимающим решение в таких клиниках, прозвучит так.

Уважаемые руководители и врачи! В наше время при наличии денег «просто» открыть клинику: выбрать отличное место, купить хорошее оборудование, пригласить высокопрофессиональных врачей, дать рекламу и т. д.

Но, как вы уже догадались, это не является гарантией успеха. И дело вовсе не в конкуренции. Я считаю, и многие руководители со мной солидарны, что сегодня в коммерческой медицине, по крайней мере на постсоветском пространстве, конкуренция как явление отсутствует.

И дело вовсе не в кризисе и не в падении платежеспособности населения. Дело, главным образом, в самой системе управления клиникой. Если, конечно она (система) как таковая есть. Такие понятия как «маркетинговое управление», «регулярный менеджмент», «корпоративная культура», «система управления персоналом», куда в том числе встроена и система обучения – это все не досужий вымысел мающихся от безделья теоретиков, а вполне реальные, каждодневные и прозаичные вещи. И актуальны они абсолютно для любой (коммерческой) медицинской организации, независимо от размера, специализации и формы собственности.

За годы своей практики я побывал в нескольких сотнях клиник и медцентров, прочитал и выслушал неподдающееся исчислению количество мнений о врачах и о клиниках, поэтому имею право статистически точно заявить следующее. Клиники, которые в основу своей корпоративной политики и культуры положили принципы этичного отношения к пациенту и обеспечения действительно нужного лечения/услуги, как правило, коммерчески вполне успешны (а некоторые гиперуспешны) и не подвержены разнообразным кризисам.

Но только в том случае, если в этих клиниках выполнено несколько обязательных условий. Первое – руководство на практике внедряет эту самую корпоративную культуру, или, по крайней мере, старается это делать. Второе условие – сотрудники понимают, что такое «клиентоориентированный сервис», они обучены продажам услуг клиники в рамках своих должностных компетенций.

Собственно говоря, формула успеха коммерческой клиники предельно проста и включает всего три слагаемых:

  1. Корпоративная культура, в основе которой деонтология и этика по отношению к пациенту.
  2. Стратегический маркетинг клиники.
  3. Клиентоориентированный сервис и умение продавать свои услуги.

Лишь три постулата. На первый взгляд, они несложны, но, как только дело доходит до внедрения, у руководства клиники возникает миллион вопросов. В теории все просто, но как это сделать практически?