Из реальной практики тренера-консультанта

 

Пригласили как-то меня провести мастер-класс для докторов и на консалтинг.

Ситуация. Город-миллионник на Волге, медцентр, 2 отделения – стомат и ЛОР, работает около 25 врачей. Главврач – ЛОР хирург (единственный хирург в отделении), профессиональнейший доктор, делает сложные операции, очень востребованный, настолько, что даже проходя по коридору вынужден консультировать бегающих за ним пациентов. Главврач сама молодая мама, маленький ребенок, из-за этого ни секунды лишней после своих приемов в клинике не задерживается.

ЛОР отделение загружено на 100%, запись в среднем на неделю вперед, но, подавляющее большинство пациентов оплачивает только первичный и совсем редко повторный приемы. Доля высокостоимостных процедур в виде курсов физиотерапии и хирургии относительно невысокая. Из количества пациентов пришедших к главврачу, 30% идут на хирургию, из пришедших к другим ЛОР врачам не более 5-10%. От ЛОР врачей в стомат отделение, по факту, нет перенаправлений абсолютно. От стоматологов, соответственно, к ЛОРам тоже нет. Стомат отделение загружено на 50%.

Резерв по выручке огромный. За счет направлений на дорогостоящую ЛОР хирургию от ЛОР докторов, за счет перенаправлений целевых (которым нужны дорогостоящие услуги, а не просто «капельки в нос/уши выписать») пациентов от стоматологов к ЛОРам, за счет перенаправлений от ЛОРов к стоматологам и загрузки стомат. отделения. В стомат. отделении, за счет повышения продаж дорогостоящих услуг в виде протезирования на имплантах (в клинике по текущему состоянию хирург ставил 3-6 имплантов в месяц) и ортодонтических услуг (тоже были в зачаточном состоянии). И все это не в качестве продаж ненужных для пациентов услуг, а абсолютно по показаниям, реально решая реальные проблемы пациентов, в рамках врачебной этики и деонтологии.

Только на том потоке первичных пациентов, который уже есть в клинике, с тем же врачебным составом, можно поднять выручку в 3-4 раза за относительно короткий срок. Без дополнительных затрат, только за счет организационной работы.

Но, для того, чтобы этого достичь, необходимо провести достаточно большой объем организационной работы. Прописать в регламентах ситуации, при которых врач должен перенаправить пациента к коллеге, внедрить диагностические стандарты, обучить докторов «видеть» у пациента проблемы решаемые врачами смежных специальностей, вести контроль, и много другое.

 Это работа именно главврача клиники.

Я очень долго жду, когда же у главврача будет время со мной пообщаться, очень много у нее пациентов, наконец и мне выделили несколько минут.

Наш диалог (главврач, в дальнейшем – «Г»):

Я – можем операций делать больше?

Г – нет, у меня времени нет.

Я – может еще одного хирурга на работу возьмем?

Г – нет! Я в СВОЮ операционную никого не пущу. (Ну понятно, как же, свою эксклюзивность терять!)

Я начинаю рассказывать, что должен главврач делать для повышения выручки (и качества лечения пациентов, между прочим!).  

Г, прерывая меня – нет! У меня нет на это времени!

Я – может другого доктора на должность главврача возьмем? А Вам другую должность придумаем, например, зам директора по лечебной работе?

Г – тогда я в другую клинику уйду (называет имя клиники — конкурента), меня давно зовут и проценты выше предлагают.

Главврач вскакивает и выходит, громко хлопнув дверью кабинета.

Через несколько минут меня находит директор клиники и говорит: «Ильдар, мне звонили учредители, сказали оставить главврача в покое, ничего не менять, а с Вами расстаться».

Оказывается, главврач – друг семьи учредителей, с ее подачи (и под нее) была открыта клиника, учредителей все устраивает кроме размера прибыли. Меня, как тренера, позвали только «немного врачей поучить свои услуги продавать», а после звонка своим друзьям-учредителям: «Галимов хочет разрушить все то, что мы непосильным трудом 10 лет создавали, или он, или я от вас ухожу… (шеф, все пропало, все нажитое непосильным трудом…)» разумеется, учредители выбрали ее. 

К чему я это написал. К тому, что неверные кадровые решения, совершенные учредителями еще на самом начальном этапе становления клиники (при определении стратегии развития), могут полностью заблокировать все будущие возможности повышения дохода и роста клиники.

Главврача надо все же выбирать не по «знакомству» и личной преданности.Не по принципу «самый умный доктор», и тем более не самый востребованный пациентами, главврач это в первую очередь «организатор здравоохранения».

Т.е., функционал этой должности предполагает в первую очередь, работу с врачебным коллективом, по организации процесса лечения, включая максимальную результативность и комплексный подход со стороны всех специалистов, и высокой выручки (что в общем-то взаимосвязано), опять таки ни в коем случае не противоречащей деонтологии и этике врача.        

Подробнее о работе главврача — запись вебинара «Управление врачебным коллективом на примере стомат. клиники»