О реальной конкуренции в стоматологии, маркетинге и управлении

Несмотря на сетования многих руководителей клиник и МЦ о том что «расплодилось конкурентов», рынок мед. услуг еще очень далек от насыщения, и реальной конкуренции нет, по крайней мере в том виде в котором она есть для торгующих и сервисных организаций.

Да и откуда возьмётся конкуренция, так «вдруг» появившаяся именно в последние годы. «Стало больше клиник» – скажете Вы. Да, действительно, клиник стало больше, идет переток врачей из бюджетной сферы в коммерцию, но суммарно врачей стало не стало больше, чтобы бурно заполнять все открывающиеся клиники, оттягивая на себя свою часть пациентов из действующих коммерческих клиник. Просто те пациенты, которые раньше ходили в бюджетные учреждения, теперь ходят в коммерческие. Условно – те же пациенты к тем же врачам. А в прошлом году врачей просто выгоняли из бюджетных клиник.

Но количество докторов на душу населения практически не изменилось. Я специально смотрел статистику «численность врачей по годам», количество врачей с 2000 по 2018, по главным коммерческим специальностям – стоматология и гинекология – выросло всего на 5%. Доктор практикующий в столице конечно может заявить: «да Вы что, знаете сколько тут к нам понаехало докторов…!», но к «понаехавшим» докторам и пациентов «понаехало» не меньше, если не больше.

Тут, конечно, вы снисходительно улыбнетесь: «Возле моей клиники в пяти соседних домах еще четыре стоматологии находятся, а ты говоришь что конкуренции нет!».

Нет, скажу я. Простой пример: если я опрошу любых 100 человек на улице. Скольким из них сейчас и здесь нужен телевизор? Максимум 1-2 найдется, наверное, и то вряд ли.

А скольким из них нужен стоматолог, «сейчас и здесь»? 90-95%, если не 100%! А гинеколог женщинам? А уролог мужчинам? Вот в торговле телевизорами конкуренция есть, в медицине – в том виде в котором мы конкуренцию понимаем – нет. А вот когда из 100 человек опрошенных «посещали ли Вы стоматолога (или уролога – мужчин, или гинеколога – женщин) в последние шесть месяцев», 95 ответят «да!» тогда и будет настоящая конкуренция.

Возможно, есть субъективное восприятие повышения «конкуренции» из-за постоянного увеличения суммарного рекламного объема, выдаваемого мед. бизнесом, но это не столько из-за роста количества игроков, сколько вынужденная активизация на рынке, вследствие падения объемов продаж у подавляющего большинства участников.

Конкуренция, конечно, есть. «Видимая» конкуренция – это не конкуренция со стороны других клиник. Поясню. У любой семьи есть определенная сумма дохода. И есть обязательные расходы, которые нельзя не оплачивать: ЖКХ, ипотеки/кредиты, минимальный продуктовый набор, минимально необходимые траты на одежду, садик/школа, авто и прочее. Эта сумма практически постоянная, и для семьи со средним и немного выше среднего доходом, достаточно большая – а это самая значимая категория наших пациентов. Остается относительно небольшой объём свободных средств, которые можно потратить на свое усмотрение. Кто покушается на эти деньги (которые, конечно, должны пациенты нам принести)? Автосалоны, турагентства, рестораны, модные бутики и прочие – вот наши главные конкуренты, а вовсе не клиника за соседним углом. Ибо если пациент пришел к вам в клинику и ему все понравилось, он никогда не будет ходить по другим врачам, сравнивая цены.

Но есть и другая, просто возможно не очень заметная, настоящая конкуренция, порой очень даже драматичная, со своими конкурентными войнами и разорением побежденных. Аксиома бизнеса: «рынок не терпит пустоты», и, если нет конкуренции за потребителя («People»), значит есть конкуренция за продукт. Тот самый «Product» из классического 4P маркетинга. Ибо «Product» производится врачом, «хороший» врач творит качественный и востребованный «Product», плохой, соответственно, плохой «Product».

Истинная конкуренция – это конкуренция не за покупателя – пациента («People»), это конкуренция за «Product» – врача. Как писал раньше, в статье «Бренд клиники versus бренд врача»: главный капитал клиники – это совсем не здание/помещение, не оборудование, а команда врачей и поток пациентов, приходящих в клинику по рекомендации к этим самым врачам. Который (по умолчанию, достаточный для заполнения клиники или близок к этому) в свою очередь говорит о том, что пациенты выходят из клиники вполне удовлетворенные сбывшимися ожиданиями.

Перефразирую немного известную бизнес цитату: «Если врач полностью удовлетворит ожидания пациента и даже превзойдёт их, последний не станет искать другие клиники и будет лоялен врачу». А уж лояльный пациент «исполняет все рекомендации врача» и таким образом обеспечивает выручку.

Т.е. пациент идет на «имя», «имя» – это «бренд», «бренд» – это капитал!

Если у вас есть и команда, и поток пациентов, и вы имеете достаточно высокую выручку, то это самое помещение и оборудование можно даже купить в кредит, и при этом спать совершенно спокойно. Ну а уж если есть все вышеперечисленное, то вообще все замечательно, и в будущее можно смотреть с уверенным оптимизмом.

Вывод: главный капитал клиники – это доктор!

Если врач «хороший», его прием загружен пациентами из личного «сарафана», выручка высокая, пациенты довольные, никаких скандалов нет. С этим невозможно не согласиться, вы сами таких врачей знаете, и не одного.

Если в клинике все врачи «хорошие», клиника по умолчанию успешная, собственник на Канарах, раз в месяц получает переводы, смотрит отчеты и радуется. Маркетинговый бюджет равен нулю, т.к. больше уже пациентов не надо, своих бы куда деть.

Отсюда – еще один вывод.

Если у Вас в клинике не хватает первичных пациентов, или есть постоянные траты на внешний маркетинг, это означает только то, что врачи у вас в клинике «нехорошие»!

Следствие: если у вас в клинике врачи «нехорошие», нет никакого смысла заниматься маркетингом, так как чем больше пациентов приходит в клинику, тем больше выходит недовольных вашими докторами, тем шире ареал негативной «ауры» вокруг клинике, тем сложнее будет потом привести клику к приемлемому состоянию. Сначала надо сделать или своих «хорошими», или где-то как-то набрать «хороших».

«Хороший» врач на рынке товар штучный, дорогой, и в свободном состоянии очень редкий. Да-да, именно «товар», мы же его покупаем за хорошие зарплаты (дорого) и комфортные условия (тоже стоит денег), удовлетворяя все его «хотелки» по оснащению кабинета (иногда – очень дорого).

Если желудь спелый, нет, не так, если врач хороший, его любая клиника с руками оторвет, предлагая и проценты на ФОТ несусветные, и всяческое другое для удовлетворения амбиций. Именно из-за сверх востребованности на рынке труда и начинают «звездить» молодые доктора, у которых хоть чуть-чуть начало получаться и лечить без откровенных косяков, и ручеек пациентов на имя понемногу потек.

И это логично, в полном в соответствии с ситуацией на рынке – при дефиците «Product» на него растет цена.

Что же такое «хороший» врач именно через призму понятия «Product»? Однозначно – это врач, который востребован, нравится пациентам, и врач, на работу которого нет рекламаций.

Т.е. врач с достаточно высокими коммуникативными навыками и достаточными профессиональными умениями и компетенциями. При любом другом раскладе, врач – «плохой».

Причем под «коммуникативными навыками» надо понимать именно результативное взаимодействие в коммуникативной модели «врач – пациент», а вовсе не ораторство доктора в ординаторской, или то, что главврачу очень понравилось, как они с доктором душевно пообщались на собеседовании.

Этот параметр имеет вполне объективные измеряемые критерии: сколько осталось пациентов на решение проблемы обращения после первичного приема, сколько пациентов приходит к нему решать дополнительно выявленные в ходе диагностики проблемы, сколько доходит до полного комплексного плана лечения, включая междисциплинарное взаимодействие – перенаправления к коллегам по показаниям. И, конечно, сколько пациентов приходит к нему по личному «сарафану».

Перейдем к главному. Как заполнить клинику хорошими докторами.

  1. Искать готовых на рынке. Типичная мантра недалекого руководителя: «главное – набрать хороших врачей со своей клиентской базой, и что бы с ним проблем не было…». Не обижайтесь на меня, те кто именно так думает, «недалекий» в этом случае не означает «глупый», а скорее «не видящий, что будет в отдаленной перспективе» (о профессиональных компетенциях руководителя мы еще поговорим).

Не лучший вариант. Хороший врач стоит (ценит себя) дорого, настолько, что его ФОТ может съедать всю прибыль, и даже загонять в убытки. Если, конечно, каким-то чудом не согласится работать на приемлемых условиях. Найти не задорого «хорошего» врача, который сам еще не знает, что он «хороший», из разряда фантастики, но, если даже такое случилось, долго это не продлится. Осознает и обязательно себя переоценит.

Из моей публикации «Бренд клиники versus бренд врача»:

Доктор, имеющий поток пациентов на «себя любимого», обеспечивающий значимую для клиники долю выручки, начинает себя ощущать практически независимой и высоко прибыльной бизнес – единицей. И в его понимании, это не клиника для него «что-то важное делает», а он «кормит» клинику. Т.к. клиника отбирает у него большую часть дохода.

Это в свою очередь проявляется:

  1. В возможности шантажа руководства (…меня тут в другую клинику пригласили, предлагают 50% на ЗП… я конечно не хочу уходить, но поймите и меня тоже, у меня дети/кредиты/ипотека… надо что-то делать…). Причем таких врачей действительно приглашают на очень высокие проценты. Есть очень много руководителей, для которых формула успеха укладывается в: «найти хорошего доктора со своей клиентской базой».
  2. Доктор действительно уходит на более высокие %% или открывает свой кабинет/клинику. Но при этом он заранее готовится. Скачивает клиентскую базу, раздает пациентам свой номер телефона, и/или (хоть и не часто, но бывает, всем пациентам доверительно сообщает: «эта клиника стала плохая…, тут не надо лечиться, вот я скоро в хорошую перейду, вот туда и приходите…»). И новую жизнь на новом рабочем месте он начнет с обзвона клиентской базы.

Буквально позавчера звонила знакомая главврач, и чуть не плача рассказала, что у нее уволилась ключевой доктор, которая проработала 11 лет, с которой были чуть ли не лучшими подругами, в которую было очень много вложено в обучение и оснащение кабинет по всем «хотелкам», и после увольнения выяснилось, что та, за три месяца «до» всем пациентам объявляла, что уходит, собирала их телефоны, просила записать свой.

Эта проблема не имеет «хорошего» решения. Или «плохое» – врач уходит, или очень плохое – руководитель поддается шантажу. Она (проблема) может быть только предупреждена.

  1. Делать «хороших» из своих врачей, или из пока еще «нехороших», приобретаемых на внешнем рынке. Вы скажете «нереально!», отвечу – я уже больше 20 лет занимаюсь тем, что делаю «хороших» врачей из «нехороших», и статистически достоверно могу утверждать – это реально! И тут Вы скептически спросите: «И что, всех поголовно сделал «хорошими»?». «Увы» отвечу я. Хороший врач на 95% это продукт управления. И в управленческой цепочке «регламент – обучение – мотивация – контроль» моя часть – только одна, это «обучение», остальное – уже работа главврача.

«Обучение» важная, необходимая составляющая, без нее никак нельзя, но, к сожалению, для полного успеха, не всегда достаточная. Есть конечно часть врачей, с высокой самоорганизацией и само-осознанностью, с высокой само-мотивацией (ипотека иногда хорошо помогает!), у которых и только после обучения все получается просто замечательно. Но, в большей своей части, приходится работать с докторами «обычными», вот тут уже без регулярного менеджмента просто невозможно.

«Ха-ха» – скажете Вы – «вот тут-то мы тебя и поймали! Мы значит сделаем своих врачей «хорошими», а они тут же себя переоценят, и потребуют больше, загоняя нас в убытки, или уйдут в другие клиники за большие ЗП, к нашим же конкурентам!», и как вариант (тоже слышал неоднократно) «мы уж лучше со своими сирыми и убогими, зато стабильно!».

К сожалению, последнее мне, как консультанту, также приходится иногда слышать от руководителей (после рекомендации обучить врачей), что бывает очень обидно. Хотя и позиция главврачей понятна. Потому что применение этих самых критически важных управленческих инструментов «регламент – мотивация – контроль» требует обязательных знаний и, простите за тавтологию, «применения», т.е. времени, усилий и всего такого прочего. Причем, знания эти я даю (с недавних пор «прицепил» к своему обычному двухдневному мастер-классу для врачей еще и один день для руководителей, как раз по «системному управлению и регулярному менеджменту») но знания мало что надо «взять», их еще и применять надо, это надо делать, а делать это не хочется, надо себя превозмогать, а это сложно и очень некомфортно… вот и остается: «мы уж лучше со своими сирыми и убогими», что в переводе на язык делового общения звучит как «врачи у нас хорошие, это ситуация в стране такая», или как вариант – «пациенты в последнее время пошли уж совсем жадные и злые…».

Но, вернемся к главному. «Мы их обучим (сделаем «хорошими»), а они зазвездятся, и, или стоимость поднимут, или, что еще хуже – уйдут!»

И поговорим немного об управлении.

Что нужно делать, чтобы врач был «хорошим» в нашей клинике?

Небольшое лирическое отступление. слово «в нашей» – ключевое, он может быть «нехорошим», работая вне команды, и, если вдруг такой доктор повелся на красивые обещания и перешел в другую клинику, но там не «получилось у него», на это обязательно надо указывать другим докторам, подчеркивая ценность и уникальность «нашей» команды, немного сбивая с головы растущую корону.  

Продолжим, он должен быть зависим от нашей клиники, от работы коллег, в первую очередь в высокой, выше чем могут предложить другие, ЗП, но не в процентном выражении, а в денежном.

Поясню, получаемая у нас ЗП при 20% начислении должна быть больше, чем предлагаемая в других клиниках при 30-35%, и врач должен знать и понимать это. «Как такое возможно?» – спросите Вы, «за счет более эффективного управления» отвечу я. За счет синергии командной работы с пациентом, за счет организации потока заведомо лояльных пациентов (внутренний маркетинг). Будучи со своими мастер-классами более чем в 650 клиниках России и зарубежья, анализируя их работу, могу утверждать, что те клиники, в которых это самое «системное управление», пусть даже не в полной мере, но есть, при том же количестве врачей, и при том же количестве первичных, имеют выручку в 2,5-3 раза выше, чем там, где его нет. Что, соответственно и позволяет иметь на ФОТ в 2,5 – 3 раза больше денег на то же количество сотрудников.

И во вторую очередь – в комфортных рабочих условиях. Это не столько «мягкое кресло и клетчатый плед», сколько хорошее оснащение кабинета и клиники, хороший сервис холла, доступность коллег для консультирования и обсуждения плана лечения, поддержка в профессиональном развитии, взаимоуважительная корпоративная культура и прочее подобное.

Все это в большей своей степени требует не столько материальных затрат, сколько управленческих (что, конечно тоже деньги, но не так явно, как покупка нового оборудования).

Еще одна очень важная аксиома бизнеса: «Чем хуже ситуация на рынке (а она сейчас явно «не очень» и просвета на горизонте не видно) тем больше требований к управлению, и тем оно дороже обходится!» (Об этом можно почитать в моей публикации «Коммерческая медицина на падающем рынке»).  Дороже не в том, что растут ЗП управленцев и главврачей, хотя это тоже присутствует, дороже в том, что требуется больше профессиональных управленческих (не путать с медицинскими) компетенций и, главное, времени на управление, причем дорогого рабочего времени, на взаимодействие с управляемым коллективом. Если лет 15-20 у главврача, все рабочее время которого было занято приемом своими пациентов, на «взаимодействие с управляемым коллективом» было достаточно при чаепитии в ординаторской поболтать с теми докторами, кто случайно попался, то сегодня этого уже не хватит. И его рабочее время должно планироваться в первую очередь исходя из необходимости обеспечения управленческий функций, и только по остаточному принципу, уже время на собственный прием.

Поговорим немного и о профессиональном управлении. Уверен, все слышали от руководителей-врачей различного ранга, а многие наверняка и сами заявляли, горделивое «я не теоретик, я – практик». По большому счету, хвастаться особо нечем, без понимания теории практическая деятельность превращается в набор шаблонных действий. Скорее всего, очень эффективных, результативных, успешных (иначе не смог бы стать руководителем), но, только в конкретных временных условиях развития производственных отношений, или говоря по-другому – бизнес- среды. А бизнес-среда меняется, незаметно, понемногу, но неуклонно. И когда изменения приобретают критический характер, привычные шаблонные действия перестают приносить прежний результат. Руководитель глубоко понимающий теорию займется системным анализом и будет менять сами «действия». Что будет делать руководитель – практик? Он будет все сильнее и сильнее долбить своими «привычными шаблонными действиями», в надежде что они вот-вот приведут к нужному результату. В данном случае, более изощренно заниматься внешним маркетингом, или стараясь найти наконец-то «нормального маркетолога», или сам погружаясь в пучину SEO, SMM и прочее, отвлекаясь от главной своей работы.

Поясню на простом и почти для всех животрепещущем примере.

Предположим, я – директор или главврач стомат клиники. Небольшая в 3-5 кресел клиника, неплохие доктора, лет 5-7 назад прием был полностью заполнен исключительно пациентами по «сарафану». Но в клинике становится потихоньку и незаметно все меньше и меньше первичных пациентов, а на текущим момент, бывает врачи половину рабочего времени простаивают.

Давайте посмотрим на эту ситуацию с разных сторон.

Первый взгляд, со стороны руководителя. Что делает практически любой руководитель в такой ситуации? Он поступает абсолютно логично (мало пациентов – дать рекламу) – занимается внешним маркетингом. И более того, открыв абсолютно любое пособие по развитию бизнеса, именно такую рекомендацию я и увижу. «Мало клиентов? Продвигайте свои услуги эффективно, правильно, для целевой аудитории!» Если я на очередном собрании спрошу у своих докторов: «уважаемые коллеги, у нас низкая выручка, стало мало первичных пациентов, что делать?», то услышу традиционное (я, по крайней мере, это слышу регулярно): «рекламу дать, цены понизить, проценты (на ФОТ врачей) повысить!»

Да и пробегая мысленно по классической схеме 4P маркетинга, применительно к своей клинике: Product (продукт) – все отлично, доктора – профессионалы с опытом; Place (дистрибуция, место продажи) – место у клиник неплохое, можно сказать «прикормленное»; Price (цена) – возможно цены высоковаты (об этом сами пациенты почти прямо говорят: «мне надо подумать…, с женой/мужем посоветоваться…»), но это рынок, цены у нас как у всех, при том, что и расходники постоянно в цене растут; Promotion (продвижение) – автоматически и выглядит самым слабым звеном!

Из предыдущих публикаций:

 «О внутреннем маркетинге, даже не касаясь медицинских и этических аспектов…

Слушал недавно выступление одного консультанта-маркетолога и руководителя по развитию стомат бизнеса. Главный, абсолютно безапелляционный, лейтмотив: «если вы не тратите регулярно 5%, а лучше 10% от выручки на внешний маркетинг, то вы … (не очень умный человек), и совсем скоро разоритесь!»

Чуть было не почувствовал себя … (не очень умным человеком)! А я-то по совей наивности думал, что лучшие пациенты — это пациенты пришедшие по сарафану…

Взгляд со второй стороны. Со стороны маркетолога. Есть рыночный спрос – нужны первичные пациенты, тут же формируется радостное ответное предложение: «их есть у меня!». Тут все просто. Promotion & People. «У Вас мало пациентов? Вам нужна реклама! Уже давали? Неправильно давали! Современные инструменты маркетинга (дальше, как правило, идёт куча умных слов типа «мультиканальность, ассоциированные конверсии, модели атрибуции…») позволяют точечно воздействовать именно на целевую, заранее подготовленную (сразу на все согласную), аудиторию»! С вариациями: «Какая ваша целевая аудитория? Бизнесмены с высоким доходом – устроит? Или лучше чиновники среднего и высокого уровней?», или как-то сам видел: «целевая аудитория – мамы спортсменов – мальчиков 14 лет, нуждающихся в ортодонтическом лечении…».

Мне кажется было бы наивно верить с сказки некоторых маркетологов что все это реально, по крайней мере, с относительно небольшим маркетинговым бюджетом.

Возможно в какой-то параллельной маркетинговой вселенной оно так и есть, но вот почему-то не верю. Описание индейского рая, в котором опоссум сам спускается с дерева в руки охотнику, или переводя на наш язык, пациент заходит в кабинет к врачу, открыв рот, закрыв глаза, протягивая пухлый кошелек, все же описание не реальности, а в большей степени, потаенных желаний, на которые тем не менее, и руководители частенько и охотно покупаются, уж больно это привлекательно звучит (см. про «ловушку сознания» в начале заметки).

Но в реальной жизни они приходят на прием к конкретным докторам, а не к виртуальному образу, нарисованному в «контактах» и «интсаграмах». И, как следствие, чем больше будет расхождение того что нафантазировали пациенту в интернете с реальным доктором, которого пациент видит в кабинете, тем более злобным пациент выйдет из клиники. Конечно вы можете сказать: а у вот нас доктора как раз соответствуют! На что я отвечу: если бы они «соответствовали, у Вас бы не было никакой необходимости заниматься дополнительным внешним маркетингом, и рисовать привлекательные эти самые виртуальные образы.

……………………………….

Но! Даже при самом замечательном и действительно высокопрофессиональном Promotion «… мультиканальность, ассоциированные конверсии, модели атрибуции…» без привлекательного Price, этот самый Promotion эффективно работать не будет, стоимость лида будет зашкаливающей, ROMI стремиться к отрицательным величинам. (Return on Marketing Investment или сокращенно ROMI – это показатель рентабельности рекламных кампаний и в целом инвестиций в маркетинговую деятельность. Рентабельность оперирует такими метриками как окупаемость, прибыль, возврат вложений…).

И остается только два варианта, зазывая привлекательным Price.

Или выставлять ценник «ниже плинтуса» и иметь пациентов на почти бесплатные работы, или даже с отрицательной рентабельностью, пример от франшизы «Демократ»: «полная диагностика, снимок ОПТГ и проф гигиена за 300 руб.».

Или декларировать низкие цены, в надежде потом впарить уже пришедшему пациенту услуги по нормальной стоимости. Пример: «имплантация «под ключ» за 20 т.р.» с частью диалога в кабинете: «нет, уважаемый пациент, у нас действительно имплантация под ключ» за 20 т.р., туда входит сам имплант, анестезия, установка, шовный материал, формирователь десны… но коронка – это всегда отдельно…» из чего логично следует куча «холостых» приемов врача и закономерно недовольные пациенты «обмануть пытались, с…и!» Конечно, пытливый доктор скажет: «ну где же обман то, у нас действительно имплантация «под ключ», все по-честному, а что пациент сам себе надумал, это уже его проблемы…». Только для пациента «имплантация под ключ» означает – он пришел без зуба и ушел с зубом, и все это за 20 т.р.! И в этом своем «обмануть пытались, с…и!» он абсолютно прав. И проблемы пациента, который «сам себе надумал», после серии плохих отзывов автоматически становятся проблемами клиники.

Попытка найти третий вариант – привлекать не ценой, а «ценностью», при котором честный маркетолог скажет «невозможно», нечестный пообещает и тупо сольет бюджет, обычно (я по крайней мере не знаю удачных решений, но не исключаю что возможно), приводит к всеобщему пониманию: «грамотных маркетологов в стоматологии нет!»

И что получается в конечном итоге. Если клиника начинает продвигать свои наиболее маржинальные услуги, например, протезирование на имплантах, то при выходе с ними на внешний рынок, внешнее информационное пространство, мгновенно попадает в жесткую ценовую конкуренцию.  И вынуждена снижать ценник до средне-низкого значения, чтобы иметь хоть сколько-то обращений. И высокомаржинальные услуги медленно превращаются… превращаются медленно… в низкомаржинальные! Что существенно уменьшая выручку, и возможность платить врачам достойную зарплату, приводит во всем вышеописанным негативным последствиям. Круг замкнулся.

Взгляд со третьей стороны. Альтернативный.

А сколько в реальности клинике надо первичных пациентов?

Из прошлых публикаций.

…. Рассмотрим такой показатель, как “качество работы с пациентом”, который можно очень легко посмотреть в своей клинике «прямо здесь и сейчас», как среднее количество посещений пациентом клиники. Для этого надо общее количество посещений разделить на количество первичных пациентов за тот же период, для лучшей достоверности используя достаточно большой период, оптимально – 1 год.

За свою практику видел:

– минимальный показатель – 1,1 (2015 г., платное отделение поликлиники на юго-западе России) т.е. девять пациентов приходили в клинику один раз, один пациент приходил два раза,

– максимальный показатель 16 (клиника в Поволжье, по итогам 2017 г., в 2019 г. это значение снизилось до 12 из-за того, что вырос поток первичных «по рекомендации» и запись с «текущей, в удобное время» перешла на запись «в очередь», много первичных для клиники тоже вредно*).

Надо ли говорить, что для полной загрузки первой клинике надо больше чем в 10 раз больше первичных пациентов.

*Замерял сам. При загрузке врачей на уровне 0,8 и загрузке на уровне 1,0 (все рабочее время врача занято и запись немного «вперед») выручка практически одинаковая. Это означает что качество работы с пациентом при неполной загрузке лучше. Как следствие, пациенты выходят более довольными и дают больше рекомендаций. Почему так – понятно, при высокой записи теряется ценность пациента: «Подумаешь ушел, у меня еще много есть…». Иметь немного меньше первичных чем нужно для полного счастья, лучше, чем иметь очередь на 3 недели вперед. Крамольная мысль, не правда ли?

– В среднем по стомат клиникам эта величина находится в пределах 3-5.

Если Вы внимательно посмотрите на статистику работы с наиболее «успешными» для Вашей клиники пациентами, у кого план лечения начинался от 500 т.р., которые прошли все этапы полного КПЛ, то увидите, что значимые суммы пациент начинает платить совсем не на первом-втором-третьем посещении, а начиная с пятого – седьмого. Это говорит нам о том, что клиники элементарно недорабатывают с пациентами, которые уже пришли в клинику, и тем более, если уже начали лечиться.

И недоработка эта совсем не в маркетинге, не в работе администраторов, а именно в организации работы докторов. Причем, именно в системе управления, т.е. в работе руководителя, а не в личности доктора.

Один и тот же врач, работая в двух клиниках, может совершенно по-разному относится к своей работе, к пациентам, к требованиям и пожеланиям руководства, и соответственно, иметь принципиально разный результат своей работы. Хотя, для справедливости надо отметить, что и неисправимые тоже попадаются.

Собственно, к чему я это пишу. Прежде чем тратить деньги на внешний маркетинг, стоит посмотреть на эффективность работы администраторов/колл-центра (норма – запись по первичным на уровне 75-85%) и особенно уделить внимание результативности работы докторов (можно, в первом приближении, просто замером записи и явки на второе посещение, оптимальная величина – 80-90%).

По личному опыту, при оптимизации работы администраторов, и приведении приемов докторов в более-менее рамки нормы, проблема нехватки первичных пациентов постепенно отпадает сама собой. Всегда и без исключения.

Взгляд с четвертой стороны. Бизнес-консультанта (мой).

И сразу возникают вопросы (к вышенаписанному):

Первый вопрос: У какого врача пациент приходит в клинику больше 5-7 раз в течение первого года обращения? Ответ: У того врача, прием которого выстроен «правильно». Здесь «правильно» не в понимании самого врача, все врачи поголовно уверены, что они-то как раз ведут прием правильно (Даннинг и Крюгер радостно подпрыгивая хлопают в ладоши), а в том виде, в котором он должен быть (об этом чуть ниже).

Второй вопрос: Знают ли врачи как правильно вести прием? Ответ: знают! Их этому учили в мед ВУЗе. По крайней мере, на своих мастер-классах для врачей, как раз по теме ведения результативного приема, с помощью моих наводящих вопросов, доктора сами, совершенно неожиданно для себя рассказывают, как надо вести примем «правильно».

Третий вопрос: Если врачи все знают, почему не ведут прием «правильно»? У меня нет на этот вопрос простого и однозначного ответа. Я думаю привычка и лень что-то менять стоят на первом месте, причем главная лень – это «лень думать».

Четвертый и самый главный вопрос: Кто может сделать так, чтобы врачи вели прием правильно? Ответ совершенно однозначный: главврач, или другой медицинский руководитель, исполняющий функции главврача. Давайте понимать: главврач — это не самый умный и опытный врач в клинике, это организатор здравоохранения, т.е. организатор правильного ведения приемов своих подопечный докторов.

Самое забавное. Я с 2000 года занимаюсь только психологией взаимоотношений пациент-врач, этикой и деонтологией, обучением врачей вести прием «правильно», за эти годы провел более 100 интервью с пациентами, больше 30 интервью с врачами, просмотрел и проанализировал больше 500 видеозаписей приемов врачей разной степени успешности, имея в прошлом психотерапевтическую практику, и пришел к выводу:

В правильном ведении приема, при котором достигаются обязательно:

  1. Доверие и лояльность пациента к врачу;
  2. Комфортные взаимоотношения и для пациента, и для врача (в т.ч предупреждение СЭВ);
  3. Согласие пациента на весь комплекс лечения и услуг, предложенных врачом и их исполнение;
  4. Пациенты по сарафану от каждого пролеченного;
  5. Отсутствие конфликтных ситуаций с пациентами и негативных отзывов;

И прочее, описывающее характеристики «звездного» доктора в хорошем смысле этого  

нет ничего, что бы концептуально выходило за рамки приема, медицинскую лексику взаимоотношений «врач – пациент» (антитеза модели «продавец – покупатель»), в том виде, в котором он должен вестись согласно пропедевтике!

Совершенно не обязательны врачу сверхглубокие познания в психологии, а многие, такие как напр., «психотипы пациента» или умение «составить индивидуальный психологический портрет пациента», и пр., просто вредны, отвлекая на приеме мысли врача от нужных и полезных действий. С одним единственным важным «но!». Психологию пациента в минимальном объеме, а именно – реальные ожидания пациента от врача, как возникают и от чего зависят доверие и лояльность врачу, логику принятия решений пациента и логику возникновения удовлетворенности пациента от посещения врача и полученной услуги/лечения, врачу знать надо. Что бы своим поведением соответствовать реальным ожиданиям, т.е., что бы врач «нравился» пациенту, что бы пациент соглашался на предложенный комплекс лечения/услуг, что бы пациент выходил из кабинета довольным и счастливым. Увы, к сожалению, в ВУЗах этих знаний не дают. Этому врачей надо учить специально!