Какие же клиники могут быть вполне успешны
и без «эффективных мотивационных схем»?
В продолжение темы мотивации.

 

 

Можно ли обойтись без такой неприятной для многих руководителей меры, как изменение системы мотивации? Нежелание что-либо менять совершенно нормально, когда есть понимание, что это скорее всего вызовет конфликт с коллективом. Ибо сотрудники за время работы уже вполне комфортно устроились в своих уютных раковинах и не хотят оттуда вылезать (если бы не устроились, то либо уволились бы, либо донимали бы предложениями, требованиями и претензиями). Это дает временный тактический выигрыш при обязательном стратегическом проигрыше во многих случаях (об этом подробнее чуть позже).

Граничные условия

Исходим из принципа этики и деонтологии.

Пациент, обращаясь в клинику за медицинской помощью, должен получить ее в необходимом полном объеме. Тот самый комплексный план лечения (КПЛ), требующий междисциплинарного подхода и, соответственно, посещения пациентом всех необходимых специалистов с получением от них всех необходимых услуг. Причем сам пациент об этом не знает, думать об этом не желает, никаких своих проблем, кроме проблемы обращения, он решать не хочет.

Другими словами, можно ли считать работу врача хорошей в случае, когда пришел пациент с «дыркой в зубе», доктор полечил один кариес, пациент, заплатив 5 т.р. в кассу клиники, ушел довольный и счастливый. Мне думается, что нет.

И если мы требуем от врача комплексного подхода к пациенту с организацией необходимого междисциплинарного взаимодействия, вводя понятия «врач-куратор», «ответственный врач», то разумно было бы, чтобы и личный доход этой категории врачей учитывал оба компонента – своя работа и сумма услуг других специалистов, к которым врач направил своего пациента (с чего и началась тема о мотивации, подробнее в статье «Платить или не платить, особенности финансовой мотивации на примере стоматологической клиники»).

Дополнение

Тема системы управления неразрывно связана и с маркетингом. Маркетинг — это совсем не реклама, точнее не только реклама, это применение всего комплекса инструментов, управленческих в первую очередь, в т.ч. внутреннего маркетинга, и только затем уже можно говорить о внешнем маркетинге. Мы сейчас не рассматриваем только открывшиеся клиники.

Как тренер и бизнес-консультант, побывавший за 20 лет практики больше чем в 600 клиниках и МЦ со своими мастер-классами, могу абсолютно уверенно утверждать: если клиника проработала больше 3-х лет и ей не хватает первичных пациентов по рекомендации, где-то в ее работе есть системная ошибка. Другими словами, пациентам не понравится тот товар, который они покупают. И речь идет вовсе не о качестве лечения или услуг. Есть такая сентенция: «к хорошему врачу пациент найдет дорогу сам», только вот в понимании пациента и в понимании доктора хороший врач – это два совершенно разных человека. И мы говорим не о медицинских качествах товара, не о том, что мы продаем, а о потребительских, о том, что покупает пациент. И если покупатели недовольные, то нет никакого смысла заниматься внешним маркетингом. (Подробнее об этом и внешнем маркетинге в статье «Хочу больше первичных пациентов!»). Именно поэтому всегда скептически отношусь к инфо-продуктам разнообразных гуру от маркетинга «используйте 100500 способов привлечения пациентов, и будет вам щастье!» Так и хочется вспомнить слова Штирлица, который смотрел на ковыляющего на лыжах пастора Шлага: «А ведь он совсем не умеет ходить на лыжах…». Выступал как-то на конференции для руководителей, где в числе спикеров были два гуру мАркетнга (типа, мАркетинг – это настоящие специалисты, а маркЕтинг – это всё остальное.) Оба начали выступление со слов: «Я ничего не понимаю в медицине, но я все равно вам расскажу…»

Возвращаясь к теме маркетинга…

Если взять такой показатель, как качество работы с пациентом (общее кол-во посещений, поделенное на кол-во первичных пациентов за год), то в разных клиниках мы увидим разные цифры. Минимальный рекорд я видел 1,1, то есть. 9 пациентов приходили в клинику 1 раз, 1 пациент приходил 2 раза; максимальный – 16. В среднем по России и странах ближнего зарубежья колеблется в пределах 3-5. Понятно, что если пациент бывает у нескольких специалистов в клинике (он большее кол-во раз посещает клинику), то клинике нужно существенно меньше первичных пациентов. То есть клиника с выстроенной системой управления не нуждается во внешнем маркетинге, по крайней мере в финансово затратной ее части.

Клиника должна постоянно развиваться. Это как езда на велосипеде – или едешь вперед, или падаешь. Если клиника не имеет планов развития, ее обходят конкуренты. И дело вовсе не в пациентах, которых могут увести, это как раз не страшно: если пациенту нравится доктор, он никогда не уйдет. Но вот то, что более успешные конкуренты могут предложить лучшие условия вашим ключевым врачам, – вот это уже очень и очень критично!

Какие же клиники могут быть вполне успешны и без «эффективных мотивационных схем»?

1. Клиники, построенные на семейно-дружеских отношениях.

Единое понимание всеми общих принципов работы, предельно дружелюбная профессиональная обстановка, единый подход к пациентам. Все замечательно, но как только появляются врачи, изначально не входящие в дружный состав отцов-матерей-друзей основателей, сплочённых идеей нести счастье этому миру за хорошие деньги, так начинаются серьезные проблемы. Так называемые проблемы роста. Когда руководителю необходимо перейти от «семейно-дружеских посиделок» к регулярному менеджменту, и это ему очень и очень сложно делать!

Ситуация «Как же так можно поступать с друзьями, мы же вместе начинали…» практически неразрешима для достаточно большого количества руководителей. Когда друзей-соратников-родственников необходимо жестко расставлять в иерархии наравне (а то и ниже) с нанятыми специалистами, которые вовсе не «друзья-родственники-соратники», исходя не из личных отношений, а из необходимых для организации профессиональных компетенций… На это далеко не каждый решится. Сложно очень это.

На сегодня это проблема огромного числа клиник, причем независимо от размера, знаю немаленькие медцентры, числом докторов от 400 человек, руководители которых в конечном итоге не смогли преодолеть управленческий кризис, и медцентры были проданы собственниками. (Это о фразе «временный тактический выигрыш, при обязательном стратегическом проигрыше в многих случаях»).

В этом случае возможен только один путь действительно успешного развития – не вширь, а в глубину: развиваться, регулярно совершенствуясь в медицинских технологиях, улучшая коммуникативные навыки, качество сервиса, не принимая в штат докторов «с улицы», постоянно повышать ценовой сегмент клиники. Развиваться, сохраняя атмосферу дружного коллектива единомышленников-основателей, используя существующие принципы добрых семейных взаимоотношений, без умных слов из книжек типа «регулярный менеджмент», «система управления», «бизнес-процессы» и пр., с мотивацией «от каждого по способностям, каждому по потребности». Правда, если чьи-то потребности и/или амбиции не удовлетворяются, то «развод» воспринимается оставшимися как предательство. К счастью, это бывает достаточно редко. Как правило, такие клиники достаточно успешны, пациентов у них хватает, в рекламе они не нуждаются.

Кстати, именно руководители таких клиник и выступают иногда на разных конференциях с темами «Смотрите, какой я крутой, я щас вас всех научу, и вы все так же сможете!» Не сможете. Ибо, как минимум, надо и самому быть крутым доктором и иметь таких же суперпрофессионалов «соратников-друзей-родственников» в команде. Это то же самое, что Васнецову или Айвазовскому учить правильной работе бригадира артели живописцев. Хотя и Малевичи иногда среди таких учителей тоже встречаются. Так что не каждый, даже самый успешный, опыт может быть одинаково для всех полезен и тиражируем.

Все вышеперечисленное в полной мере соотносится и с клиниками имени одного доктора, когда успешный, не побоюсь этого слова, «звездный» врач открывает клинику и подбирает персонал только как оправу для бриллианта – себя любимого. Есть же в Москве врачи, которые один имплант за 400 т.р. ставят, неплохо живут, наверное, можно только позавидовать. Да и не в Москве тоже. Есть у меня знакомый доктор в небольшом и небогатом городке на Каме, у него простая пломба стоит от 10 тыс. руб., керамическая – от 30 тыс. руб., причем ценник на пломбы в этом городе начинается от 1000 руб. Сам он ортопед-хирург, а «на подхвате» у него терапевт работает.

Но и клиника по принципу «семейной», и клиника имени одного врача – это не уже бизнес, это самозанятость. Его невозможно расширять, невозможно тиражировать, и если взять главную оценку качества бизнеса, такую как «возможную стоимость при продаже», то без «семейного коллектива» или «того самого одного врача», это уже не продается, стоимость равна стоимости помещения, если оно не в аренде, и стоимости б/у оборудования.

2. Клиники, в которых у врачей может быть или просто оклад, или почасовая оплата, или %% только от своей сделанной работы, но сумма ЗП намного превышает среднерыночную оплату подобных специалистов, и главный стимул для хорошей работы «не дай бог ее потерять!». Пример – «легендарная» клиник МЭЙО, в которой пациент в среднем бывает у пяти специалистов. (На конференции МЭЙО на вопрос из публики «а как вы платите врачам?», один из «легендарных» со снисходительной улыбкой сказал: «У нас только оклад»). Имея среднюю выручку один миллион долларов на одного врача, собственно, можно легко и сто, и двести тысяч в месяц доктору платить. У нас, из информационно доступных, я думаю, только клиники типа ЕМС в Москве, с ценником 10-20 тыс. руб. и выше за прием, могут себе такое позволить.

3. Клиники, руководитель которых – очень сильный лидер, который, зажигая и вдохновляя, устремляет вверенный коллектив за собой, вперед, к новым горизонтам и всемирному счастью. Несбыточная мечта всех собственников. Дадим определение термину «руководитель-лидер».

Это руководитель, управляемый коллектив которого добивается необходимых для организации целей и результатов без использования управленческих инструментов. Или в силу их незнания, или потому, что их ему не дали. («Их ему не дали» тоже частая беда собственников-врачей, которые хотят комфортно работать врачами и не хотят сами заниматься управлением. Знаю несколько клиник, врачи-собственники принимали на работу вполне достойных профессиональных управленцев, но весь необходимый инструментарий в виде найм/увольнение, регламентирование, премирование/депремирование и пр. замыкали только на себя, к тому же позволяя сотрудникам обращаться к себе напрямую, минуя непосредственного руководителя, решая вопросы зачастую против решения их руководителя. Вот занимались эти руководители не тем, чем должны были, а тем, чем могли, например, украшательством интерьера, дотошным подсчетом расходов и доходов, ведением соцсетей и прочей бесполезной работой. А потом с ними (руководителями) собственники расставались, огорченно вздыхая: «И этот не справился… Тоже не лидер, наверное…»)

Итак, лидер! Каким качествами должен обладать руководитель – лидер?

Навскидку из Яндекса:

  • Харизма
  • Интеллект
  • Профессиональный опыт
  • Высокие амбиции
  • Теоретическое и практическое мышление
  • Решительность и настойчивость
  • Уравновешенность и терпеливость
  • Ответственность
  • Уважение и чувство такта
  • Углубленные знания
  • Организаторские способности
  • Умение не затягивать с принятием решений
  • Обратная связь с коллективом
  • Предоставление права принятия решений
  • Личное поведение
  • Умение создать команду
  • Знание психологии
  • Умение вести переговоры
  • Честность и справедливость
  • Готовность к переменам

И не просто «обладать», обладать мало, это должен постоянно видеть коллектив, то есть надо не только обладать, но и показывать. Чтобы показывать, надо время этого самого «показа», т.е. регулярные сборища, на которых все видят эти качества и «зажигаются»! Как минимум, плата за это – постоянные собрания, нерациональная трата рабочего времени. Как «среднее», эти качества надо иметь безупречными, иначе система работать не будет. Я думаю, многие сталкивались или слышали об устраиваемых некоторыми руководителями бесконечных собраниях и толковищах ни о чем. Это когда руководитель слышал, что для успешной работы надо проводить мотивирующие мероприятия, но вот что на них делать, ему не рассказали, вот и превращается благое начинание в смешные и грустные потуги. Как «максимум», я думаю, прочитав список требований к руководителю-лидеру, многим из нас уже после первого пункта – «харизма» – станет грустно.

Для всех остальных, если руководитель не озаботился изучением и применением этого самого регулярного менеджмента и управленческого инструментария, клиникам уготована, увы, не самая лучшая участь. Процитирую самого себя: «Руководитель – это тоже профессия, как и любая профессия, требующая знаний и компетентности, мстит за дилетантство, любительство и пренебрежение ключевыми принципами». Сотрудники работают так, как ими управляют. У профессионального руководителя не бывает плохих подчинённых. Ссылка на человеческий фактор, кризис и снижение платежеспособности пациентов в качестве оправдания плохих результатов – всего лишь признак недостаточно профессионального уровня.

Возвращаясь к главной теме о мотивации. Эффективная мотивация – это не догма, вполне можно обойтись и без нее (я, конечно, описал выше крайние случаи), это всего лишь один из инструментов, облегчающий работу руководителя мед. организации. С ней жить проще, без нее надо тратить намного больше времени и сил и на регламентирование, и на контроль, и озаботиться, хоть немного, лидерскими качествами.

Искренне Ваш,

Ильдар Галимов