Вместо предыстории.

Мы – это мини-коллектив из двух бизнес-консультантов: Галимова Ильдара и Чудакова Сергея. Работаем в сфере платных медицинских услуг, в контексте этой заметки выступаем в роли управляющей компании (УК).  Не буду особо вдаваться в реалии и подробности отношений с владельцем клиники, расскажу только о самом развитии.

В начале осени 2019 к нам обратился, через общих знакомых, владелец небольшого многопрофильного МЦ в спальном районе столицы. Он искал директора “который бы смог поднять клинику”, при этом денег у него на оплату такого рода услуг особо не было, только с «будущих прибылей».

Клиника многопрофильная, лицензия на стоматологию (к сожалению, кроме детской), гинекологию, урологию, терапию, неврологию, УЗД, терапию, кардиологию. Всего 12 кабинетов, из них два стоматологических, отдельно небольшой рентген-кабинет с визиографом.

Клиника когда-то лет 8 назад неплохо работала, но затем, после ухода ключевого доктора, начала сдавать, теряя постепенно и пациентов, и врачей. Последний год не работала совсем, только один стомат кабинет сдавался в аренду за копейки, куда доктор приводил своих пациентов пару раз в неделю, по 2-3 человека в один день. Весь персонал МЦ состоял из одной уборщицы.

Съездили, посмотрели клинику, поговорили с собственником. Неплохое место, десять минут от метро, немного неудобная планировка внутри, но терпимо. По обстановке вокруг и по внутреннему убранству – мебель, ремонт, оборудование, клиника вполне жизнеспособна в среднем, или точнее «средний – ниже среднего», ценовом диапазоне, как, например, кариес 3.5-4 тыс. рублей, в многопрофиле – первичный прием 1200-1500 рублей.

Долго обговаривали условия, на принятие решения у собственника ушло примерно 3 месяца, к работе смогли приступить только с середины декабря.

В итоге, что получилось по условиям работы:

  1. Мы, как УК (управляющая компания), в этом конкретном случае в качестве прямых штатных руководителей – директор (Сергей) и коммерческий директор (я), работаем в течение 5 лет, наш гонорар – 30% от операционной прибыли.

Напомню – на момент принятия соглашения МЦ имел только ежемесячные расходы – около 100 тысяч рублей муниципальная аренда и 10 тысяч рублей зарплата уборщицы. Стартовать надо было хоть и с небольшого, но все же «минуса».

По поводу «операционной прибыли» – небольшая история в самом конце.

  1. МЦ развивается при минимизированном инвестиционном бюджете, расходы – только зарплата персонала, восстановление работоспособности оборудования и аренда. Ну и еще небольшие тактические – локальный косметический ремонт, канцтовары, расходные материалы и пр…. Все остальное – из будущих доходов, в качестве реинвестиций. Сумму в примерно 2,5 млн. рублей, необходимых для вывода клиники на точку безубыточности собственник пообещал найти.

По нашим планам, при выходе на полноценную работу и при полной загрузке, МЦ должен иметь минимальную выручку в 12 млн в месяц, прибыль в размере около 20% от выручки, т.е. 2 млн 400 тысяч рублей, из которых 720 тысяч должен был быть наш гонорар. Вполне стоит того, чтобы год – полтора поработать «бесплатно», с расчетом на «светлое будущее». Реально, я лично рассчитывал получить с 12 кабинетов выручку в 15-18 млн в месяц, но этой информацией пока ни с кем делиться не собирался, чтобы не сочли прожектером.

По итогам переговоров и подписанного договора управления, на конец декабря, мы имели на старте помещение с лицензией и минимально достаточным оборудованием. И то и другое требовало небольшого ремонта и дооснащения, но это уже мелочи. Главное было.

Стратегия развития.

Для меня это идеальные полигонно-оранжерейные условия. Для работы есть все необходимое. Есть директор (мой деловой партнер Сергей Чудаков), которому я на 100% доверяю, закрывающий все аспекты хозяйственно-административной деятельности, и есть пустая клиника. Наполняй и работай!

Занимаясь уже 20 лет консалтингом в медицине, нередко слышу от руководителей скептическое: «А ты сам то это делал?», «А вот то, что ты рассказываешь, оно есть где-нибудь в реальной жизни?». Вот и появился замечательный шанс показать все на практике.

С Сергеем довольно долго обсуждали в какую сторону развивать клинику, он ратовал за максимально возможный по охвату специализаций многопрофиль, я же за стоматологию на 7-8 кресел, ЛОР отделение на 3-4 кабинета и ЧЛХ. Делать другую узкую специализацию, напр., гинекологию или урологию, тоже интересно и перспективно, но у нас по факту уже есть 2 стомат кабинета, которые в эту концепцию никак не вписываются.

И тот, и другой вариант развития имели и свои достоинства, и свои недостатки.

Многопрофильный МЦ.

Достоинства.

  1. При широком спектре мед услуг надо меньше пациентов, и вполне достаточно охвата ближайшей округи. Проще организовать поток пациентов, меньше возможных затрат на внешний маркетинг, можно сделать хорошую семейную клинику.
  2. По два-четыре доктора каждой специальности (гинекология, урология, неврология, кардиология и пр…) найти гораздо проще, чем 15-20 стоматологов и 6-8 ЛОРов.
  3. Клиника до нас уже была заточена именно на широкий многопрофиль, оснащение худо-бедно имелось, можно было начинать «здесь и сейчас».

Недостатки.

  1. Ни одно из направлений невозможно развить до высокопрофессионального, т.к. в 12 кабинетах не получится организовать по отделению на каждую специальность, со своим заведующим и всеми необходимыми услугами, существенные ограничения по развитию каждого направления.
  2. Следствие первого пункта – плохая управляемость. Зав отделением на коллектив из 2-х докторов – полная бессмыслица. Главврач гинеколог – не авторитет для неврологов, и наоборот, тем более для стоматологов, главврач стоматолог – для всех остальных. Прописывание и внедрение внутренних стандартов излишне объемно, а совместно с необходимой КЭР, в реальности невыполнимо.
  3. Низкая удельная выручка на единицу площади (или на один кабинет), хотя и большая доля чистой прибыли в общем доходе.

Стоматология +ЛОР.

Достоинства.

  1. Полная коммерческая синергия специализаций, абсолютно беспроблемное и статистически прогнозируемое перенаправление пациентов в обе стороны.
  2. Полная медицинская «совместимость» и преемственность, реально комплексный подход, высокое качество и результативность оказываемых услуг, минимизация рисков осложнений и пр…
  3. Единоначалие и управляемость. Вполне может быть один авторитетный для всех главврач, в идеале, напр., челюстно-лицевой хирург.
  4. Высокая удельная выручка (озвученная 1-1,2 млн. с кабинета, я же планировал, как вполне реальную, минимум от 1,5 млн. с кабинета).

Недостатки.

  1. Надо больше первичных пациентов, необходим более широкий охват потенциальной аудитории, возможно больше затрат на первоначальный внешний маркетинг (или дольше путь вывода на планируемую выручку).
  2. Закупка большого кол-ва дорогостоящего оборудования: стомат установки, КТ (микроскоп и сканер не пишу, и так в планах первоочередных все равно были), ЛОР комбайн, эндоскопическое оборудование, оснащение операционной с общим наркозом…
  3. Надо много врачей одной специальности, стоматологов в большей степени, ЛОРов в меньшей (но их и набирать сложнее, ЛОРов вообще мало, и они очень востребованы), которые при этом бы устроили нас и по мануальным навыкам и уровню клинического мышления, и по своим коммуникативным компетенциям (по-русски: что бы разговаривали с пациентами правильно). Ну и главное, готовность к постоянному обучению.
  4. Нет лицензии на ЛОР, нет лицензии на детскую стоматологию. Обе надо делать.

После долгих совместных размышлений, пришли к обоюдно приемлемому мнению. Исходя из принципа: «для пациента в клинике главное – это врач», решили действовать «как пойдет». Попадется хороший гинеколог или уролог, берем на работу, пойдут валом стоматологи – тоже хорошо. В любом случае, время на безрисковое изменение стратегии у нас есть. Начинать, решили со стомат направления.

Для начала работы требовался главврач, главная медсестра и, как минимум, один доктор.

Главврач.

Начали поиски главврача. Разместил на своей странице в ФБ просьбу: «если у кого есть знакомый стоматолог с сертификатом организатора здравоохранения, то порекомендовать». Повезло. На следующий же день отписался стоматолог-ортопед, пригласили его на собеседование.

Пришел доктор, молодой, чуть больше сорока, ортопед по основной специальности, имеет сертификат хирурга, одиночные импланты ставит, за сложную хирургию браться пока остерегается. Работает по совместительству в двух клиниках, зарабатывает неплохо, был опыт работы главврачом. Имея совсем маленького ребенка, ищет работу ближе к дому.

Общий язык нашли с ним мгновенно, удивительно одинаковые взгляды на подход к пациенту: «только комплексное лечение, этика и деонтология превыше всего, постоянное профессиональное развитие, «цифра» обязательна…» По своим личным врачебным компетенциям, в качестве ортопеда, меня вполне (на словах) устроил. Импланты ставит, гнатологию понимает, артикулятор использует. Фото своих работ показывал, конечно, но я же не настоящий стоматолог, с умным видом посмотрел и многозначительно покивал головой.   

Что самое важное, в понимании основных задач главврача, тоже было полное единодушие. Внутренние регламенты и стандарты, контроль качества, ведение, организация, регулярная коллективная и индивидуальная работа с докторами, контроль и помощь в саморазвитии врачей, и т.д.

Такое удивительное совпадение взглядов как оказалось имеет свое простое объяснение: доктор был на моем минисеминаре для руководителей, на выставке Дентал-салон 2019 в апреле, на стенде компании Ай-Дент.

Таким образом, в одном лице нашли и главврача, и ортопеда, и хирурга-имплантолога на первое время. Немного позже было еще несколько обращений на позицию главврача, но место было уже занято.

По взаимной договоренности, главварч:

  1. Исполняет все необходимые обязанности главврача, пока врачей и пациентов мало получает 100 тыс. руб. в виде оклада, по мере роста клиники, переходит на %% от всех целевых услуг стомат отделения, разумеется, эта величина будет не меньше окладной части.
  2. Как врач на приеме, ортопед и (временно) хирург, получает обычную процентную ставку, без постоянного оклада.
  3. После увеличения потока пациентов, в качестве доктора работает только ортопедом. Хирургией будут заниматься хирурги.
  4. После выхода на нормальные обороты, работает только в нашей клинике, без совместительства.

Бюджет развития.

Сергей (напомню, в качестве директора) прошелся с главврачом по клинике, наметили первоочередные дела и закупки, по итогам детализировали финансовый план, общая сумма бюджета развития в 2,5 млн. рублей не изменилась, даже остался небольшой запас.

Утвердили бюджет с собственником, при расчетном сроке выхода на точку безубыточности в 4 месяца.

В итоге получилось:

200 тыс. рублей на мелкий косметический ремонт, главное: поменять светильники в стомат кабинетах (было темновато) и пару радиаторов отопления на большие. В клинике было прохладно (январь месяц на дворе), хотя не критично, но по коридорам от окон явно тянуло холодом, замену дешевых стеклопакетов отложили до конца лета или еще позже. Окна менять надо было все, это дорого и пока бессмысленно, все равно, полноценный ремонт для перевода клиники в средний и немного выше ценовой диапазон, в любом случае, делать будет надо, но в любом случае, не сейчас. 

495 тыс. рублей суммарно на дооснащение кабинетов, включая:

Новый автоклав 100 тыс. рублей.

Апекслокатор 27 тыс. рублей

Аспирационная система Aspi Jet 62 тыс. рублей.

Ультразвуковой скалер 18 тыс. рублей.

Микромотор для эндодонтии 38 тыс. рублей.

Наконечник 21 тыс. рублей.

Аппарат Air Flow 32 тыс. рублей.

235 тыс. рублей на расходные материалы: гуттаперча, файлы, растворы, пломбировочные материалы, цементы, изоляционная система, адгезивная система, микроинструменты и пр…

1 миллион рублей ФОТ на 4 месяца.

Зарплата персонала:

Главврач – 100 тыс. рублей.

Главная медсестра 60 тыс. рублей.

Главный бухгалтер (совместитель) 30 тыс. рублей.

Администратор 40 тыс. рублей.

Санитарка 12 тыс. рублей (временно, пока пациентов мало).

Итого: 242 тыс. рублей в месяц.

500 тысяч рублей аренда, телефония, интернет, на 4 месяца.

Сайт и ведение соц сетей за счет собственника (точнее силами его родственников, владельцев IT компании, которые позже вошли в число соучредителей, выделив в счет своей доли деньги на развитие).

Конечно, много необходимого не вошло в план из-за ограниченных финансовых возможностей. Особенно – фотоаппарат для фотопротокола. (Позже, я просто бесился, когда смотрел как на приеме врач делает фото на свой телефон. Сергей приносил личный фотоаппарат, хороший, дорогой, но он не подошел, т.к. оказался расфокусирован объектив, дешевую модель в магазинах сразу же подобрать не получилось, а потом уже просто не успели).

Средний и младший медперсонал.

На сайте хэдхантер нашли главную медсестру и администраторов, Сергей проводил с ними собеседования один, я присутствовал только в виде лица в мониторе (скайп). С медсестрой тоже повезло сразу, очень толковая молодая женщина, с хорошим опытом и пониманием. Сразу наметился будущий управляющий клиники, позже это мнение только утвердилось. Предлагаемые условия: оклад в 60 тыс. рублей и временное совмещение работы главной медсестры и администратора, дополнительно 270 рублей за один час работы в качестве ассистента врача, вполне устроили. В будущем – работа только главной медсестрой, с оплатой в виде оклада и премией по KPI исходя из количества пациентов (сами пока не определились точно, как и сколько, пообещали потом детализировать, но в любом случае, не меньше чем 60 тыс. рублей).

Администраторов в течение недели собеседовали пять человек, и только одна устроила нас, а мы устроили ее. Симпатичная девушка, очень хорошо разговаривает, эмпатия «на глаз» выше среднего (а большего для меня и не требуется, остальному, чему надо – сами научим). Условия: 15 рабочих дней в месяц по 12 часов, оклад на первое время 40 тыс. рублей, в будущем – оклад и премия исходя из количества первичных пациентов, к которым «приложила руку», но не меньше чем 40 тыс.

На должность главного бухгалтера Сергей привел свою знакомую, я ее даже не видел, но мне это и не надо было, работать с ней в любом случае директору.

Врачи.

С врачами оказалось сложнее. Нужен был один терапевт сразу, еще один через месяц – полтора, т.е., набирать надо минимум двух докторов, а лучше трех, с выходом на работу третьего доктора в мае – июне. Конечно, до мая было еще далеко (напомню – январь на дворе), но что бы в мае он вышел на прием полностью готовый, с апреля он должен быть в нашем «доступе». Фейсбук не откликнулся. На хэдхантере врачей-соискателей было много, всех обзвонили, в результате, половина не брала трубку, половина уже нашла себе работу, в конечном итоге с этого сайта, до собеседования дошел только один доктор.

Всего один врач в качестве кандидата это конечно «ни о чем». Нам «прямо сейчас» нужны были два терапевта, и еще один в тактическом резерве. Притом, что сразу найти доктора, который бы устроил и главврача своими врачебными компетенциями и навыками, и меня, своим умением профессионально общаться*, очень сложно.

 *«Общаться мы умеем все, но результативное взаимодействие в коммуникативной модели «врач-пациент» требует специальных навыков и знаний» – цитирую себя самого. Такие врачи «звезды» сами по себе, и как правило или очень хорошо устроены, или уже имеют свой мед бизнес. Вырастить проще, вопрос только в том – из кого растить. Не из всех получится.

Дело еще и осложнялось моим личным желанием иметь сразу максимально возможное количество кандидатов. Для всех надо провести «живой» мастер-класс. Для главврача и администраторов вполне достаточно видеокурса в качестве стартового обучения. Врачи, к сожалению, «по телевизору» учатся плохо. Проводить для каждого отдельно, а это мой приезд в Москву из Казани и два полных дня работы, очень не хотелось. Не обучать тоже нельзя.

Собрались втроем, я директор и главврач, озвучили каждый свои мысли по кадровой проблеме, и общее резюме в виде краткой стенограммы получилось следующим:

  1. Поиск «доктора-звезды» со свой клиентской базой, не рассматриваем вообще.
  2. Опыт не требуется, минимальных навыков в виде лечения кариеса и умения делать профгигиену на первом этапе будет достаточно. Берем любого молодого доктора.

(Обескураженному главврачу было заявлено, что в крайнем случае, эндодонтией может заниматься и он сам (а он мог), если вдруг будет завал, найдем совместителя, сразу с опцией «микроскоп» на один-два дня в неделю).

  1. Главные требования к кандидату – готовность учиться и готовность работать по нашим правилам, регламентам и стандартам.
  2. Врачей ищет каждый, по своим связям, срочно.

Не надо думать, что мы специально решили набирать только ничего не умеющую молодежь. Было бы замечательно иметь готовых специалистов, но в условиях текущего кадрового дефицита пришлось сильно занизить планку требований.    

Позвонили доктору, который до нового года арендовал кабинет в нашем МЦ, пригласили поговорить, он не отказался.

Главврач нашел среди знакомых одного доктора, с которым некогда работал в клинике, по его словам, нареканий никаких не было, опыт достаточный.

Среди моих знакомых врачей в Москве, которых мог бы пригласить в клинику средней ценовой категории, не было, к сожалению. В «люкс» есть, а вот в «средний», нет. 

Кандидаты:

Врач с «хэдхантера», 27 лет, женщина, опыт два года, после декрета ищет постоянную работу.

Врач «арендатор», 27 лет, молодой мужчина, опыт тоже два года, совмещает в двух клиниках.

Оба, выходцы из кавказских республик России, у обоих акцент, у парня борода, у девушки строгая мусульманская одежда. Оба учились в Москве, и тут же осели. Оба мне не понравились.

(Уважаемые врачи нашего МЦ! Если вы читаете эту заметку, то надо читать: «Сначала не понравились». Это было первое впечатление, затем я в корне изменил свое мнение, я думаю, это вы и сами видели. С искренним уважением, Ильдар Галимов.) 

Врач по рекомендации главврача. Женщина, чуть больше сорока лет, коренная москвичка приятной внешности, хорошо общается, никаких вопросов у меня не вызвала.

С первыми двумя сначала поговорил главврач, протестировал на «профпригодность» обсудили несколько возможных клинических случаев, его вердикт: «хотелось бы лучше, но, увы, лучше пока нет».

Затем была моя очередь. Тестировать на «умение вести эффективную коммуникацию с пациентом» было бессмысленно, ибо, врач на собеседовании и врач на приеме это два совершенно разных доктора, проговорил только условия: гарантируем достаточную загрузку пациентами, «мы за то, чтобы платить справедливую высокую оплату врачу»: гарантируем ЗП от 150 тыс. рублей, примерно после 4-6 месяцев с начала работы, но при одном главном и обязательном условии: при исполнении наших правил и нашего регламента. Как только загрузка и ЗП выходят на плановые показатели, врачи переходят к нам на постоянную работу, совместительство исключается. Злостное неисполнение основных положений регламента считается основанием для расставания. Пациентов обманывать нельзя! Ознакомьтесь пожалуйста и распишитесь! Все ознакомились, ничего из ряда вон выходящего не нашли, и расписались. 

По условиям:

Для самого первого доктора (девушка) – стартовый оклад 50 т.р., комплексная процентная ставка, при превышении оклада, начинают выплачиваться проценты. Работать начинает с середины февраля.

Для остальных: выход на работу примерно с марта – апреля, но до этого несколько раз надо будет выйти в течение ближайших пары недель обязательно, и выходить по мере необходимости, с оплатой 3 тыс. рублей за 6-ти часовую смену, так же при превышении, выплачиваются уже проценты.

И вот с этого момента началась моя главная работа.

Действия провели следующие.

  1. В середине февраля провел двухдневный мастер-класс для врачей. Продемонстрировал в своем исполнении ведение первичного и повторных приемов, объяснил все положения регламента «почему именно так, а не по-другому», и прочие нюансы в работе с пациентом…
  2. Вывели на работу самого первого врача-девушку, как полностью нашего штатного доктора, без совместительства на 5 дней в неделю, 6 часов в день. Реально получилось только с последней недели февраля, по разным обстоятельствам, во многом от нас не зависящим.
  3. За это же время, главврач просмотрел видеокурс «управленческие инструменты руководителя стомат клиники», со всеми положениями был согласен, все безоговорочно принял к исполнению. Администратор ознакомился с видеокурсом для администраторов, с ее стороны вопросов не было, сам обсуждать ничего не стал, еще рано.
  4. Директор и главврач подготовили все что надо для работы: необходимую документацию, договора, ИДС, прейскурант, закупили необходимые расходные материалы….

Мое участие в организационном процессе заключалось только в обсуждении с главврачом нескольких ключевых позиций прайс-листа: кариес 3,5-4 тыс. руб., профгигиена 4 тыс. руб., 3-х корневой пульпит 8-9 тыс. руб., имплантация «под ключ» бюджетный вариант 45-50 тыс. руб., комплект капп-элайнеров «безлимит» 200 тыс. руб. Все остальное, примерно пропорционально, на усмотрение главварча и докторов.

Так же с главврачом проговорили этапность реинвестиций: покупаем б/у ОПТГ (в рентген кабинете как раз места хватало), КТ пока не планируем, Пикассо есть под боком (с которым чуть позже заключили договор), затем микроскоп, но если находим доктора, работающего с микроскопом, то наоборот. После этого оснащаем третий стомат кабинет, а дальше будет видно.

По плану работы с докторами необходимо было обеспечить следующее (в хронологическом порядке):

  1. Пациенты после решение проблемы обращения продолжают лечиться. Т.е. врач должен записать пациента на следующее посещение.
  2. Пациенты приводят родственников и друзей. Или по своей инициативе (идеальный вариант), или после «тонкого намека» доктора.
  3. Все пациенты, независимо от проблемы обращения получают полное комплексное лечение. Т.е. врач-терапевт, будет обязан, как лечащий врач, обеспечить согласие пациента на предложенный комплексный план лечения (КПЛ).

Конечно, было бы замечательно организовать прием так, чтобы у доктора это все получилось сразу. Тем более, при работе точно по регламенту, так все и должно было быть. Но в реальности, увы, все «прямо здесь и сразу» не получается, поэтому с доктором начали отрабатывать все этапы постепенно. Я смотрел видеозаписи приема, затем совместно обсуждали. Доктор, несмотря на первое, не очень хорошее впечатление, своим поведением на приеме вызывала симпатию. Уверенное спокойное поведение с пациентом, действительно старалась все делать так, как ей рекомендовали. Ее работа с пациентом «хорошела» прямо на глазах. Всего просмотрели и обсудили 6 или 7 приемов, этого оказалось вполне достаточно.

Первичные пациенты.

По договоренности, совладельцы клиники (напомню, у них IT компания) предоставили своего специалиста SMM. Я с ним довольно долго поговорил по телефону, обсудили концепцию продвижения, как и что продвигать, на чем делать акценты… Конечно процесс не быстрый, но и нам торопиться не надо. Пока нет уверенности в «готовности» докторов, много первичных пациентов скорее «плохо», чем «хорошо». Но для отработки приёмов, тем не менее, пациенты были нужны.

И вот тут Сергей (наш директор) предложил воспользоваться, еще несколько лет назад заключенным с купонатором Биглион, договором. Я же к этому отнесся очень и очень скептически. У меня была твердая уверенность, что время купонаторов давно прошло, и что с купонами приходит крайне специфическая аудитория, ищущая только низкую цену и ничего больше. Но, как показало будущее я оказался полностью не прав. Приходили большей частью абсолютно нормальные пациенты, с которыми вполне можно было работать и строить долговременные отношения.

По итогам марта доктор приняла 38 пациентов, в большинстве, по услуге «профгигиена за 1000 рублей».

Из них 25 были записаны на продолжение лечения, уже по нормальными розничным ценам. Причем, большая часть «незаписанных» на дальнейшие услуги пришлась на первые две недели работы врача. Т.е. на время его «становления, как хорошего доктора».

Здесь под словосочетанием «хороший доктор» надо понимать не мануальные навыки и клиническое мышление, а то, что пациенты остаются довольными после посещения врача, т.е. «правильно общение» со стороны доктора и ответная лояльность пациентов.

За это же время по рекомендациям, по их инициативе самих пациентов (без «намека» от врача) на апрель было записано 6 человек.

Я считаю, для пациентов от Биглиона, при том, что мы ни копейки на маркетинг не потратили (профгигиена получалась практически по себестоимости), это очень-очень хороший показатель!

Выручка врача за март составила немногим больше 100 тыс. рублей, на глазах росла запись на апрель. Становилось ясно, что, если все пойдет без критических сбоев, на точку безубыточности мы выйдем примерно на месяц раньше запланированного.

В середине марта неожиданно уволились девочка-администратор. Причина: «оказывается ездить далеко очень, 1,5 часа почти на дорогу…». Ну ладно, бывает, сразу видимо не заметила. Директор срочно на «хэдхантер», и в течение пары дней взял на испытательный срок сразу двух. Замечу, что у первой, что у следующих, запись по первичным была почти 100%, что избавляло меня от нудного прослушивания записей звонков.

Клиника стремительно загружалась пациентами, с начала апреля надо было выводить на работу еще одного терапевта, а примерно с середины уже следующего.

Начал готовить двух оставшихся докторов. Каждому записали на две смены по два пациента, наблюдал за ними в онлайн режиме, сразу после приема созванивались.

Врач – молодой мужчина. Без нареканий. Конечно, на первом приеме, несмотря на проведенное обучение, все, что можно было сделать неправильно сделал неправильно. Но, после приемов, обсуждали с ним все спокойно, в деловом тоне, ошибки свои понимал, недоработки постепенно исправлял. Было понятно, что работать «как надо» будет.

Врач – взрослая женщина. Первый прием, и тоже все не так. Позвонил, был предельно доброжелательным, попросил (!) работать по регламенту, Второй прием, то же самое: «Вы на гигиену? Тысяча рублей! В кресло пожалуйста!» Молча отработала, на прощание: «До свидания, не болейте!». А где анамнез? А где осмотр? А где вообще всё? Ладно бы доктора прямо «с улицы» взяли и сразу на прием посадили. Нет ведь. Регламент изучила, подпись поставила, я два дня перед ней выступал – рассказывал, что, как и зачем. В лицах все показывал…  Позвонил и проговорил все еще раз, тоже очень спокойно и добро.

Второй день, просмотрел оба ее приема, ничего не изменилось. Разговаривать с ней сам уже не стал, позвонил главврачу: «доктор, твоя протеже меня не слушается, может у тебя получится?» Поговорил с ней и главврач. Организовали ей еще одну смену и двух пациентов. Все прошло точно так же, как и в первые два дня. Расстались, а жаль. Первое впечатление произвела очень хорошее.

Комплексные планы лечения.

На конец марта мы имели двух терапевтов, полностью нас устраивающих. Второй доктор (молодой парень), к этому времени провел несколько приемов, из пяти первичных пациентов на дальнейшее лечение четверых записал, но статистика даже была и не важно, по видеозаписям было понятно, что толк будет. Мы же начали поиск еще одного терапевта, так как к концу апреля загрузка обоих должна быть полной, и в середине месяца надо было уже постепенно выводить на прием еще одного.

Первичных пациентов с Биглиона пока хватало, за март было около 50 человек, если за апрель – май их будет примерно столько же, то концептуально одну из самых сложных проблем для открывшейся клиники – поток первичных пациентов, можно было считать решенной. И что примечательно, обошлось совсем без затрат. Расходы на сайт не считаю, сайт не является самостоятельным маркетинговым инструментом. Он просто должен быть. Минималистская (за 30 тыс. руб., условно) «работающая» схема сайта для МЦ у нас давно отработана, по ней и сделали. Поэтому работу SMM специалиста не форсировали, как идет, пусть так и идет.

КПЛ (комплексные планы лечения) – это именно то, на чем клиника зарабатывает главные деньги. Критически важно для нас было обеспечить поток перенаправлений от терапевтов к ортопеду и ортодонту. По нашим изначальным планам, сначала загружался пациентами ортопед, который у нас был (главврач), и только после отработки терапевтами методологии перенаправлений – ортдонт. Самый главный и сложный этап был обучение терапевтов продажам КПЛ. Ортодонта было желательно принимать на работу на прогнозируемый поток пациентов и, соответственно, прогнозируемую выручку. Так врача искать намного проще.

Одно дело, при приеме обещать проценты от выручки, с туманным: «что когда-нибудь, в будущем, у Вас будет выручка 1,5 млн. рублей, и вот тогда и будет хорошая зарплата», короче, потом, в будущем… И совершенно другое, когда мы можем сказать: «мы гарантируем зарплату от 200 тысяч, при условии исполнения наших корпоративных правил (тот же регламент), через 3 месяца после начала работы».

Ну да, как говорится, хочешь рассмешить бога, расскажи ему свои планы. Все пациенты, приходящие с купонами Биглиона укладывались в возрастной диапазон 20 -30 лет, ортопед, конечно им был нужен, но скорее случайно, и никак не системно, а вот к ортодонту уже можно было смело писать каждого второго пациента. Причем, многие, при обсуждении состояния своей зубочелюстной системы, сами об этом говорили.

Начали поиски ортодонта. Как всегда, срочно. Минимальные требования остались те же, что и к терапевтам: опыт не важен, главное обучаемость и готовность работать по нашим правилам. Конечно, от врача с опытом, тоже никоим образом не отказывались. Но на первоначальном этапе без опыта можно было обойтись.

Поясню. Во-первых, за функциональность зубочелюстной системы, в рамках реализации комплексного плана лечения, в конечном итоге, отвечал ортопед, т.е., ставил финальную подпись. Во-вторых, начинать активно продвигать ортодонтию планировали с капп-элайнеров, а врачи-ортодонты компании-производителя, с которой давно общаюсь, по условиям, при создании подготовительного проекта и сценария перемещения, гарантировали результат (еще одна «подпись»). Пациент у нас или получал ортодонтическое лечение с определенной гарантией, или, совсем уж в крайнем случае, не получал его вообще (как вариант – в стоп-лист до нахождения «взрослого» ортодонта). То, что пациенты не воспримут молодого врача тоже не страшно, план ортодонтического лечения с пациентами мог и ортопед обсудить. 

По своим знакомым главврач нашел двух кандидатов. Пригласили, поговорили. Я сам присутствовал опять только в виде фейса на мониторе, этого было вполне достаточно. Первый доктор, москвич, из семьи стоматологов, совсем мальчик, 24 или 25 лет, стаж 8 месяцев, всего одна законченная работа, и то в ординатуре. По большому счету, то что нет опыта не страшно, все врачи начинали когда-то без опыта, но резкое неприятие вызывала его манера общения. Безграничное самолюбование, юноша просто упивался звуком собственного голоса, это даже не нарциссизм был, а гипернарциссизм какой-то. Второй доктор, девушка 26 лет, из Подмосковья, 2 года стажа. учиться и развиваться – только «за!», работать в команде тоже. Опыт какой-то минимальный уже есть, с каппами работала, причем с той же компании, что мы и планировали. Даже личный кабинет врача у нее был. Правда, она на текущий момент рассматривала предложение от трех клиник, к нам приехала «на всякий случай посмотреть», понятно, что пустая клиника ее никак не вдохновила, но тем не менее, моих заверений, что на нее, как на ортодонта, сразу будут работать два терапевта, а с середины апреля еще один, было достаточно. С первых числе апреля была готова выйти на работу. 

Надо ли говорить, что собеседование проходило 28-го марта, а 29-го начался режим самоизоляции. Причем к ортодонту успели уже несколько человек записать.

С этого момента началось «все плохо».

Клинику пришлось временно закрыть (кроме дежурных администраторов), с Биглионом работать было нельзя, а других пациентов у нас не было, рисковать принимая плановых не хотели.

У соинвесторов внезапно возникла серьезная проблема, подрядчик не оплатил очень большую работу, в несколько десятков миллионов рублей. Они в этой ситуации прекратили плановое финансирование, и у нас подвисла почти вся мартовская зарплата и текущие расходы, общей суммой около 300 тыс. рублей.

Был еще ряд не очень хороших моментов, но к теме развития МЦ это уже не относится.

В итоге, наше сотрудничество «зависло» на неопределенный срок.

В качестве вывода из нашей практики:

  1. В условиях «до марта 2020», открыть в Москве стомат клинику и вывести ее на приемлемый уровень рентабельности в относительно небольшие сроки вполне было возможно.
  2. Если бы мы начали заниматься тем же самым, но с середины мая (а я пишу эти строки 17-го мая), ничего бы в наших реальных действиях не изменилось. Да, возможно, достижимая прибыль была бы меньше, но в чем-то, например, найме персонала или аренде помещений, было бы проще.
  3. Для раскрутки клиники совершенно не нужны постоянные большие вложения во внешний маркетинг. Нам хватило бы примерно 150-200 первичных пациентов, привлеченных с использованием внешних источников для всей дальнейшей работы. Если бы случайно не «выстрелил» Биглион, то затраты на формирование первоначального потока пациентов составили бы 300-500 тысяч рублей, разово, в течение трех первых месяцев, тоже не запредельная сумма.      

Приложение.

После размещения этой заметки на своей странице в Фейсбуке получил комментарий:

Спасибо Ольга Агальцова! Своими комментариями к предыдущему посту: “А почему берёте % от операционной прибыли, а не от чистой? … А если кредит оформляет ук, а до неё ничего подобного не было? Насчёт амортизационных платежей не согласна – они есть в любом бизнесе, странно их игнорировать…” Напомнила.

По поводу амортизации и кредитов.

Был пару лет назад в одной из бывших союзных республик. Приглашал собственник на переговоры по управлению (в качестве гендиректора) или помощь в управлении мед центром.

Медцентр.

Открыли год назад. Прекрасное новое здание на 3000 кв. метров. Дизайнерский, роскошный по восточным меркам ремонт (руки дизайнеру бы оторвать, хайтек стекло и металл в сочетании с обшитой вагонкой стенами) и огромным фонтаном в центре холла (дело было зимой, от фонтана фонтанировал стылый холод). Стиль, оказывается, по пожеланиям заказчика (это я узнал, когда уже неосторожно высказал свое мнение).

Космическое оснащение на (вот тут и далее – нецензурные слова, буду сразу в переводе) очень большие деньги.

Рентген диагностика – крутейшие МРТ и КТ, можно было купить раза в 2-3 дешевле, без потери качества диагностики (мнение врача рентгенолога).

Комплекс лабораторного оборудования – тоже космос, такого просто ни у кого не видел.

Стоматология, 5 кресел, КТ – все премиум класса.

Оснащение многопрофиля, аппараты УЗИ и пр., тоже на уровне.

Вы бы видели гордость, с которой мне все это владелец показывал!

«…К нам президент на открытие приезжал! … Я так и говорил швейцарцам и немцам: нам нужно все самое лучшее! Самое дорогое! Узбеки не хуже европейцев! В нашей стране ни у кого такого нет, и в мире тоже мало! К нам из Израиля буду приезжать лечиться!»

Ну а теперь суровые реалии.

Небольшой городок с одним градообразующим предприятием, около 350 тыс. населения. Рынка труда врачей нет.

Все оборудование собственник (строитель) выбирал и покупал сам, единолично, без консультаций.

На весь город 3 рентгенолога, из них один – боле-менее вменяемый, с которым собственник умудрился в хлам разругаться, после замечаний о целесообразности покупки именно такого оборудования. Я с этим доктором разговаривал, и не буду передавать все, что тот высказывал за чашечкой кофе. Двоих оставшихся я бы в клинику не пустил, но они и не просились, и так замечательно устроены. Специалистов для работы нет!

Лаборатория. Полный автоматизированный комплекс с огромной производительностью. Очень дорогие расходники, у некоторых (вот точно все не помню, лабораторка –это не мое) очень большая разовая закладка на 100 шт биоматериала. Если бы в округе жила пара миллионов человек, было бы 15-20 заборных пунктов, возможно была бы какая-то рентабельность, но, опять же, очень дорогие расходники. Только по цене расходных материалов, с уже существующими местными лабораториями конкурировать невозможно. По словам зав отделения «мы и на 10% никогда не загрузим». Самая дорогая часть лаборатории простаивала, не закупили расходку для калибровки (денег нет, дорогая очень, эксклюзив, у дилеров нет, покупать только напрямую у производителя в Европе).

Стоматология. Крайне низкий профессиональный уровень врачей. КТ не пользуются. Зав отделением нет. Врачей, с которыми можно было бы работать, в городе нет. На весь город 2-3 ортопеда и/или имплантолога работают во всех клиниках за 50%, местные короли, им ничего не надо, у них все есть.

В многопрофиле примерно так же.

Неприкасаемые, ключевые.

Главврач. Прекрасной души человек (это я серьезно)! И врач скорее всего тоже очень хороший. Но не главврач. Совсем.

Директор, по совместительству фин. директор. О компетенциях говорить не буду, представитель «семьи», как человек неплохой, всю полноту задницы куда попала уже понимает, говорить собственнику ничего не может, на ситуацию никак не влияет. Уровень очень хорошего главбуха, но не более.

Помещение. Принадлежит собственнику, у МЦ в аренде, цена – по высшей планке города.

Оборудование. Все куплено в кредит. Сумма невразумительная. На такие деньги можно было бы в ОАЭ в два раза больший МЦ забабахать, и иметь чистой прибыли 3-4 миллиона долларов уже через год-полтора с открытия.

МЦ, как бизнес проект, рожден сразу мертвым.

Резюме моего плана развития.

  1. МЦ делиться на 3 бизнес единицы: рентген диагностика, лаборатория, мед центр.
  2. Рентген и лабораторку из своего плана я исключил, мотивировав тем, что, во-первых, это разные, в сравнении с лечебно-консультативным, виды бизнеса, в первую очередь, по своей идеологии, во-вторых, вывести эти направления на вменяемую рентабельность в данных конкретных условиях, на мой личный взгляд, с учетом всего что написано выше – невозможно.
  3. По многопрофилю и стоматологии план написал, как нечто среднее между оптимизмом и пессимизмом, но требующих реально героических усилий для исполнения. Сроки и рентабельность описал реально вменяемые, но с огромным количеством допущений, главное – кадровых. С кадрами – полная труба, рассчитывать можно только на иногородних и иностранцев. Для себя же решил, что если предложат соглашусь работать только как консультант, а как участник проекта – нет (работы объем огромный, реально гарантированных временных перспектив нет, очень много завязано на «везении» с кадрами. старт с огромного «минуса»).

На гневное: «а как же наши самые лучшие в мире рентген и лаборатория?!», я постарался ответить собственнику на понятном ему языке.

«Представьте, что Вы с желанием сделать самое лучшее в стране такси, купили самые лучшие в мире машины, по одной, самой крутой в линейке, от каждого производителя. Маккларен (авто для простых дорог тоже выпускают), Тесла, Бугатти, Астон-Мартин и прочее. Ближайшие сервисные центры и запчасти в (условно) Манчестере, Цюрихе, Эльзасе, Вашингтоне, Ганновере… Водители – местные, дороги местные. И Вам надо, мало того, что конкурировать по цене поездки с дешевыми нексиями и логанами, еще и покупку машин окупить. Про стоимость ТО и расход 98-го бензина даже не говорю, можно не учитывать».

Понятно, что после таких слов, я просто улетел домой (прямо как в анекдоте: «Винни, Винни! Ой-ой, куда это я пошел?!»).

Вот в такой ситуации, вообще возможно ли получение когда-либо чистой прибыли?

Когда свое помещение сдает в аренду своему же МЦ собственник, и сам себе устанавливает стоимость.

Когда очень дорогое оборудование и, по большому счету ненужное, (но с очень большими амортизационными отчислениями), которое никогда не будет работать на 100% эффективно, закуплено в кредит.

Именно в таких условиях и можно говорить только об операционной прибыли, а не о чистой.