Онлайн-интенсив

Intensiv

Платить или не платить?

shutterstock_139552901_edited-(1)

Кратко об авторе. Меня зовут Галимов Ильдар. За спиной уже более 25-ти лет опыта в продажах, управления продажами, проведения тренингов, работы психотерапевтом, прикладных исследований в социальной психологии, в изучении и разработке психотехнологий.

После проведенных в начале 2000-х гг. исследований в области психологии пациента, занимаюсь бизнес-консалтингом в коммерческой медицине, консультирую руководителей и собственников, провожу мастер-классы для врачей, администраторов и сотрудников колл-центров.

К моменту написания статьи участниками моих семинаров и мастер-классов были около 6 000 руководителей и врачей. Проводил анализ работы и корпоративные мастер-классы больше чем в 300 клиник и МЦ в России и на постсоветском пространстве. Автор-разработчик комплекса бизнес-технологий «Бизнес-модель «Успешная клиника» — своего рода франшиза успешности коммерческой клиники или сектора платных услуг в ЛПУ.

К необходимости внедрения эффективных бизнес-технологий пришел не сразу, сначала просто обучал персонал клиник и МЦ эффективному взаимодействию с пациентами, но постепенно пришло понимание, что для действительно успешной работы клиники очень часто бывает необходимо и изменение системы управления: разработка и внедрение регламентов и внутренних стандартов, обучения, эффективной системы мотивации и контроля, и все это в едином концепте маркетинговой и корпоративной политики и культуры, всё то что в дальнейшем вошло в БМ «Успешная клиника»

И когда в клинике внедряется даже часть рекомендаций, как правило, бывает очень серьезный рост выручки и пациентов приходящих по рекомендации. На практике неоднократно были  примеры повышения дохода в 6 — 10 раз за 2-4 года, причем не новых клиник, а с опытом работы 8-10 лет.

К чему я это все пишу. Представьте, что есть человек, который больше 15-ти лет, все свое рабочее время думает, анализирует, что можно сделать для повышения успешности клиник и МЦ.

…Чтобы  приходило много пациентов, чтобы они получали необходимое лечение и услуги, чтобы они выходили довольными и счастливыми,  рекомендовали своим друзьям и знакомым.

Чтобы врачи в работе использовали самые современные методы и технологии,  имели достойную зарплату и гордились своей работой и своей  клиникой…

Консультирует  руководителей, обучает персонал, смотрит на результаты, статистику, отслеживает динамику, анализирует, и думает, что ещё можно улучшить…

Другими словами, то что я пишу это не фантазии на тему «как могло бы быть хорошо…» или «я считаю что должно быть так…», а многократно проверенные на практике управленческие инструменты, со статистически подтвержденным результатом применения.

Немного предыстории

Разместил недавно на своей странице в Фейсбуке интервью со стоматологом-терапевтом. Периодически снимаю такого рода интервью для иллюстрации некоторых тем на своих мастер-классах. В частности, когда говорю о том, что пациент должен  при обращении в стомат. клинику получить комплексное лечение, включая по необходимости услуги ортопеда, хирурга, ортодонта, пародонтолога, и пр., как правило такое лечение в сумме очень дорогостоящее.

Мне обычно говорят «кризис , ни у кого денег нет, пациенты и один зуб полечить не все соглашаются», и я в ответ показываю видео с врачами, у которых 7 из 10 обратившихся пациентов получают необх. компллекс, а 3-е оставшихся, у которых реально нет сейчас такой суммы, ее копят.

В этом интервью, которое снял для вебинара «эффективная мотивация в стоматологической клинике»  врач рассказывает о том, что раньше работал в стомат. клинике, где зарплата терапевта определялась в т.ч. суммой получаемых пациентами комплексных лечений, т.е., была «премия за перенаправления», переехав в другой город устроился в клинику в которой этого нет.

У этого доктора комплексное лечение по прежнему принимают 7-8 пациентов из 10 первичных, но его слова «получаю моральное удовольствие, потому, что пациенты дошли до врачей всех специальностей, вижу результаты работы, но (от того, что делает неоплачиваемую работу) червячок гложет»  и мои рекомендации  оплачивать такого рода работу, вызвали у некоторых руководителей бурю негодования. От обвинений в нарушении этики, некомпетентности, непонимания сути мед. бизнеса, превращения врача в торговца из супермаркета, с общей идеей  «…Неужели медицину нужно опускать до уровня «оплаты за направления», за то что врач и так ДОЛЖЕН делать» до почти прямых оскорблений.

Что в свою очередь у меня вызвало удивление и недоумение!  Если это входит в работу доктора, то почему ее не надо оплачивать? Если от него «ТРЕБУЮТ», то почему не «ПЛАТЯТ»?

Долго думал, откуда берется мнение «должен, но платить не надо», отстаиваемое с такой яростью. Затем понял. Оказывается мы просто говорим на разных языках.

Читать продолжение статьи

Многие клиники решают только «проблему обращения» пациента

Есть ещё много клиник, ориентированных на решение «проблемы обращения» пациента. В таких клиниках от врача требуется: решить проблемы обращения максимально эффективно и результативно для пациента, включая междисциплинарное взаимодейествие. И там действительно, врач ДОЛЖЕН эту проблему решить, и ДОЛЖЕН пациента перенаправить к необходимым специалистам — в рамках решения проблемы обращения.

Главная цель – хорошо обслужить пациента, максимально эффективно решить его проблему, и получить денег столько, сколько это лечение/услуга стоят. При этом, декларируемая цель может быть и немного иной «комплексное лечение+диспансеризация», но именно что декларируемая. Если эта цель не встроена в «систему управления», то она и остается лишь на бумаге и в словах, иногда появляющихся в воздухе.

И слова: «ориентированные на решение проблемы обращения», это не лозунги о миссии клиники, развешенные на стенах, не то, что руководитель думает, и то, во что он свято хочет верить, это воплощенные в  реальность действия врача на своем реальном рабочем месте. А действия, по факту, таковы что в подавляющем большинстве случаев, врач решает проблемы пациента только те, которые входят в область его компетенций. В подтверждение этого говорит оценка руководством работы врача и по его выручке, и по исполнению финансового плана.

Как лучше для пациента?

Я же говорил об этом в свете совершенно других целей, другого концепта: «пациент независимо от «проблемы обращения» должен, в рамках этики и деонтологии, получить необходимое, максимально полное комплексное лечение.

Другими словами, пациент пришел к терапевту «зуб болит», а у пациента пульпит, 4 кариеса и нет 5 зубов. В этом случае терапевт должен провести эндолечение, для восстановления зуба отправить к ортопеду на вкладку и коронку, затем пролечить 4 кариеса, и направить к ортопеду, убедив в необходимости протезирования.

Такой подход предполагает, что первичный пациент пришел в клинику «пожизненно», и сразу для скептиков скажу: не пожизненно лечить его, пока зубы не кончатся, а комплексное лечение, диспансерное наблюдение, и по периодическое проведение проф. гигиены.

Есть в этих двух подходах огромная разница. Разные цели дают разный результат. И в выручке клиники, и в зарплате врачей,  и самое главное — в конечном результате для пациента, в повышении качества его жизни и удовлетворенности.

Цель руководства в первом случае тоже может быть совершенно этичная и благородная! «Повышение качества жизни наших пациентов!», «Только комплексный подход!» и пр… Но надо понимать, что врач в клинике, как любой сотрудник на своем рабочем месте, старается достичь тех целей, которые есть в его понимании, в его картине мира. Она, как правило определяется формулой: «Я делаю то, за что мне платят. Чем больше оплата за какую-то часть работы, тем более важна именно эта часть работы».

Если при этом ставится какая-то дополнительная задача, обязательная к исполнению, но ее решение не входит в его цели (не оплачивается), эта задача сотрудником воспринимается как помеха основной работе, и либо тихо саботируется, либо исполняется чисто формально, что в общем-то одно и то же. Один из показательных примеров – отношение врачей во многих клиниках к правильному ведению амбулаторных карт.

У врача должна быть заинтересованность

Другими словами, независимо от правильности и благородности поставленных целей, без «правильного использования управленческого инструментария» нет гарантии достижения желаемого результата.

Посмотрим на эту же проблему с другой стороны. Задачка из реальной жизни:

Дано: принимают в клинике два терапевта. Регламенты и внутренние стандарты в клинике есть, прописаны и исполняются. Оплата терапевтов определена в 20% от выручки. Амбулаторные карты у обоих заполнены полностью и правильно, со всеми рекомендациями.

У первого выручка 600 т.р. Работает четко и быстро. Пациентов по рекомендации не очень много, но достаточно,  прием заполнен 100%.

По рекомендованным направлениям к другим специалистам в клинике, доходят 2-3 пациента из 10. И даже из них далеко не все соглашаются на необходимые услуги, ибо «дорого очень».

Но вопрос «Почему так мало?» стандартный ответ: «Я предлагаю всем,  так ведь кризис сейчас, ни у кого денег нет, я же не могу их заставить…»

У второго выручка 300 т.р. Работает очень тщательно и, соответственно, медленно. Очень долго разговаривает с пациентами, обсуждает, показывает, сам отводит пациента за руку к другим специалистам, или приводит их к себе в кабинет для консультации своего пациента.

Запись на 3 недели вперед. Комплексно лечение получают 7 из 10 пациентов.

Обеспечивает дополнительной выручкой ортодонта, пародонтолога, хирурга и ортопеда на сумму 2 млн. руб.  ежемесячно.

Вопросы:

  1. Справедливо ли что у первого зарплата 120 т. р.  в месяц, а у второго 60 т.р. в месяц?
  2. Этика и деонтология: кто из них в большей степени повышает качество жизни обратившихся пациентов?
  3. Кто из них для клиник более ценен? Понятно что второй, но тогда почему его работа оценивается клиникой в 2 раза дешевле?

Мотивация вызывает желание изменить поведение. Да, всего лишь желание, а не 100% гарантированное изменение.

Ограничения:

  1. Справедливость. Материальное вознаграждение является мотивом, когда человек уверен в справедливости вознаграждения. Мотивация или справедлива, или ее нет! Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми с ЕГО точки зрения.
  2. Есть определенный процент выручки на ФОТ, его желательно не превышать.

Эффективная мотивация в стоматологической клинике

Принцип мотивации: «что требуем, за то и платим». Требуем с доктора, принявшего пациента, комплексного лечения, вполне разумно за него и платить. Причем, это не «премия за перенаправления», а достойное вознаграждение за проведенную работу по «обеспечению пациенту комплексного лечения» как «ответственному врачу» (врачу — куратору).

Слово «требуем» уместно, потому что это и есть главная работа врача. Можно ли говорить о хорошо исполненной работе, если пациент вышел от доктора Вашей клиники, не решив всех проблем? Да, доктор решил проблему обращения. Да, доктор сдал выручку в кассу. Да, пациент вышел довольным. Но! Нерешенные проблемы со временем могут привести, и почти всегда приводят, к серьезным последствиям, когда лечение намного болезненнее, длительнее и дороже, если вообще возможно.

Может ли считаться клиника успешной, если пациент пришел за помощью клинику и не получил ее в должном объеме?..

Иногда пациента приходится тащить за руку

Очень редко пациент с массой серьезных проблем «во рту» приходит к врачу со словами «доктор, у меня есть время и деньги, сделайте мне все!». Чаще он говорит наоборот: «вот этот зуб полечите, больше ничего не надо делать».

Мы ходим по улицам, смотрим телевизор, общаемся с людьми в обычной жизни, и видим огромное количество людей с стомат. проблемами. Почему они не лечатся? Что у всех поголовно денег нет? Это не так, есть типичные, простые человеческие причины: первая и самая главная – тупо боятся человека в белом халате с бормашиной,  не знают серьезности проблем, ленятся и жадничают, опять таки, не понимая серьезности и актуальности проблем.

На мой взгляд, главное, что должен сделать доктор, это выявить все проблемы пациента, рассказать ему о них и обеспечить их решение, хотя бы в рамках финансовых возможностей пациента. Но такой подход к требованиям, предъявляемым к врачу очень часто встречает сопротивление со стороны докторов. «Если все это делать, то сколько ж времени на приеме уйдет, когда же пациента лечить-то и деньги зарабатывать? Нам тоже деньги нужны!»

Работа врача на платном приеме состоит из 2-х частей. Первая – «продать», вторая – «исполнить». «Продать» — это тоже работа, причем серьезная. И далеко не всегда с ней врачи справляются. Причем слово «продать» имеет не только денежный смысл. Многих пациентов пугают не столько большие суммы, сколько страх перед болезненностью лечения, длительностью и сопутствующим дискомфортом.

Недоверие к словам доктора тоже играет серьезную роль. «Врачи работают за деньги, и могут живые зубы запросто угробить». К этому приучают с экранов телевизоров и статьи в СМИ, об этом говорит и печальный опыт некоторых пациентов, и к сожалению, они зачастую недалеки от истины. Слово «продать» в том числе имеет смысл «преодолеть сопротивление пациента для обеспечения нужного лечения».

Конечно можно в этом тоже узреть неэтичное поведения врача, его корыстные побуждения. На самом деле вопрос лишь цели  этих действий.

Если цель – реально помочь нуждающемуся пациенту, то здесь почти все средства хороши. Иллюстрация из реальной жизни:

Гинеколог во время осмотра пациентки увидела наружный геморрой, который по словам пациентки мучил ее уже 3 года. После приема, врач почти силком, не обращая внимания на вопли «боюсь, стесняюсь, не готова…» за руку притащила ее к проктологу, своими шумными действиями устроив небольшой переполох в холле клиники.

Через 2 недели благодарная пациентка принесла доктору шампанское и конфеты.

Что можно сказать? Молодец, доктор! Так держать!

Обеспечение пациента комплексным лечением — непростая работа

Любой руководитель может поднять амбулаторные карты пациентов, которые были в клинике 2-3 года назад и посчитать сколько из них получили полный необходимый комплекс лечения и услуг. А пациенты которые его не получили – это случаи когда врачи не смогли «продать» пациенту.

Продать план лечения за миллион рублей или больше, длительностью год-полтора, преодолевая нежелание, недоверие и страх пациента, который пришел починить всего 1 зуб – это совсем не просто.

И это тоже работа, требует специальных знаний и навыков, и немало рабочего времени. (Не люблю слово «продажи» применительно к медицине, но врач независимо от его желания и того что он об этом думает, все равно занимается продажами).

Почему врач «не продает»? Есть три главные причины.

Первая – не умеет. Продажам надо учить. Одно из правил эффективного управления: «Руководитель не имеет права требовать с сотрудника того, чему его не обучили». Продавать надо уметь, этому надо специально учиться. Понимая при этом, что продажи в медицине имеют совершенно отличный от продаж в других областях бизнеса, смысл. Обычные продажи (…выявление потребностей, презентация, работа с возражениями…) в медицине не работают. Это хуже всего, когда врач выглядит в глазах пациента торговцем в белом халате.

Вторая: не хочет. А вот для того, что бы «захотел» и существует мотивация, и материальная и нематериальная.

Третья: боится услышать отказ пациента после предложения дорогостоящей услуги или дорого плана лечения. Вот и возникает у докторов желание делать только то, что подешевле, не дай бог пациент скажет «денег нет» и уйдет, и не предлагать «лишнего», «ибо точно денег нет». С этим явлением хорошо помогает бороться регламентирование.

Требование руководства исполнять тяжелую и неприятную без оплаты ведет к конфликтам в коллективе, и иногда приводит к потере хорошего доктора.

Платить или не платить за перенаправления?

Зачем платить за то, что, что врач  «и так должен делать». Но если «должен делать», то за это разумно и платить. Не за все, конечно, за направление на КТ например, платить на мой взгляд не надо, это и так для всех пациентов «должен». Но если работа, которую «должен делать» сложная и требующая времени, эмоциональной и интеллектуальной отдачи, специальных навыков и знаний, то платить надо.

Мы работаем с живыми людьми. И между «должен» и «реально делает» часто бывает огромная разница. По моим наблюдениям, в клиниках , которых есть оплата за комплексное лечение, «перенаправляемость» в 2,5 выше. Причем считая не по записям в амбулаторной карте «перенаправил», а по факту полученного пациентом лечения.

Теория социальной психологии трудовых взаимоотношений говорит нам о том, что около 10% работников будут стараться свою работу делать хорошо и добросовестно. Другими словами у них большая внутренняя самомотивация. Около 10% работников не будут стараться делать работу хорошо и правильно, противопоставляя себя руководству, можно говорить о внутренней демотивации.

А вот работа остальных 80% сотрудников — это продукт управления. Управление правильное – хорошая работа, управление неправильное, или его нет – работают так, как считают нужным, на свое усмотрение. Усилий вкладывают в работу ровно столько, сколько считают уместным.

Можно ли обойтись без финансовой мотивации?

Мотивация — очень важный инструмент управления. Можно ли обойтись без этого инструмента?

Отвечу — можно. Но, «… если нет пряника, а есть только кнут, то кнутом придется махать в 3 раза чаще…». Переводя на язык делового общения — отсутствие эффективной мотивации ведет к усложнению и удорожанию системы контроля. Которой, во многих клиниках даже и нет.

Какая клиника может обойтись без этого инструмента? Да никакая. Вы можете возразить: «а вот есть клиники…» Да, есть. Но если внимательно присмотреться, там тоже есть мотивация, и очень серьезная, пусть даже и не всегда материальная.

Есть клиники, которые могут позволить платить врачам очень высокий оклад, намного выше среднего по рынку, здесь мотивация – достойное вознаграждение и уверенность в завтрашнем дне.

Высокий статус медицинского центра — клиника МЭЙО не платит никакие проценты, только оклад, правда вполне достойный, «мотивация в плюс» – статус клиники. Причем в клинике МЭЙО еще и есть жестко насаждаемая в течение 150 лет корпоративная культура, с лозунгом «нужды пациента превыше всего», есть внутренние регламенты и стандарты, обязательные для исполнения , и серьезные меры воздействия при их нарушении, вплоть до увольнения, это «мотивация в минус». Так что, не все так просто.

Ну и небольшие клиники, построенные по дружеско-семейному принципу. Но как только в таких клиниках появляются доктора не из числа близких друзей и родственников, полностью разделяющих взгляды отцов-основателей, так сразу заканчивается счастливая жизнь и коллектива, и пациентов, и в особенности руководителей. И если руководство не озаботиться своевременным изменением системы управления, куда обязательным компонентом входит и эффективная мотивация, ничего особо хорошего клинику в будущем не ждет.

Это беда огромного количества клиник на просторах не только России, но и всего постсоветского пространства.

Почему некоторые руководители считают что платить не надо?

Чем отличается руководитель от работника. Почему у руководителя бывает стойкое нежелание платить, потому что «врач и так ДОЛЖЕН»?

  1. Как правило многие собственники и главврачи «выросли» из очень успешных врачей. И «росли» они, причем вполне эффективно, без этой самой мотивации, потому, что у них есть большая внутренняя самомотивация. Они-то как раз из той самой категории 10% сотрудников, «относящихся к своей работе ответственно». Окружающий мир видят через призму своего восприятия, через примерку «на себе», и недобросовестное, в их понимании, исполнение подчиненными (категория 80% работников) своих обязанностей вызывает чувство недоумения и обиды.
  2. Собственное понимание справедливости и несправедливости вознаграждения. «Я!!! …дцать лет лечил правильно, вылечил … тысяч благодарных пациентов и никогда мне за это специально не платили. Почему я должен платить?»
  3. Очень мешает и свое субъективное видение ситуации руководителем.

Много раз был на собраниях врачей, иногда, немного утрируя, это выглядит так:

Главврач: «Доктора, вы всем пациентам предлагаете комплексное лечение?»

Врачи хором: «Да! Конечно всем!»

Главврач: «А почему так мало пациентов его получают ?»

Врачи вразнобой: «Дорого у нас! Кризис! Ни у кого денег нет!»

Главврач: «Вы будете прилагать еще больше усилий?»

Врачи хором: «Да! Обязательно!»

Главврач доволен, с коллективом он «поработал», все что мог сделал.

Врачи в курилке и в ординаторской за чашкой чая (о словах главврача): «тебе надо, ты и прилагай усилия, а нам за это не платят…»

Мнение главврача «все у нас хорошо, никаких мотиваций нам не надо, а выручка маленькая, потому что кризис…,  а в соседней клинике выручка в 2 раза больше, потому, что… (варианты: там у них врачи звездные…, там они пациентов обманывают, одни болтуны-торгаши работают, а мы по честному все…,  там они богатых пациентов прикормили…)»

Врач хочет делать то, за что ему платят

Если врачу платят только за «свою» работу, он только свою работу и будет стараться выполнять. Чем больше, тем лучше. Стараясь потратить все возможное время на это. Ему это «интересно».

Говорить с пациентом о других проблемах, причинах возникновения, последствиях несвоевременного лечения, других врачах клиники — означает бездарно потратить время. Ему это не интересно.

Ему интересно максимально «налечить» пациента сразу много на первичном приеме. Кстати, это одна из главных причин «разового» посещения пациентом клиники.

При жестком требовании руководства, перенаправлять к коллегам смежных специальностей, сделает? Скорее всего сделает, но при этом еще и приложит усилия, что бы пациент «не дошел», благо их много и не надо. Типичные самооправдания: «к ним уйдет, там потратит деньги, на меня не останется…., к ним уйдет, а они работать не умеют, вообще уйдет из клиники, и пр…»

То же будет и если правила определения вознаграждения с точки зрения врача не справедливы.

Мотивация доктора должна быть справедливой в понимании доктора

Врач тоже человек, ему тоже нужны деньги , причем чем больше, тем лучше. И человек со своими несомненными достоинствами, но и с недостатками и человеческими слабостями. Если в его понимании мотивация не справедлива, то:

  • Врач может решить для себя, что «хватит за копейки надрываться», уменьшить отдачу и вообще саботировать требования руководства по обеспечению пациентов комплексным лечением («мне за это не платят и делать не буду, вам надо, вы и старайтесь…»). А так как деньги все же нужны, искать работу по совместительству «на стороне». И это уже не есть хорошо, потому что приводит к снижению лояльности к своей клинике, и если врач хороший, то «другая сторона» приложит все усилия к тому, чтобы полностью перевести к себе доктора.
  • Врач может легально попросить повысить окладную или процентную часть оплаты, шантажируя руководство тем, что «пригласили в другую клинику и обещают  намного больше».
  • Врач нелегально может это решать, в виде выноса материалов, инструментов и т.д., брать от пациентов деньги «в карман». Оправдывая себя при этом «Свое добираю, то что недоплатили».
  • Полулегально. Например лечить здоровые зубы, («раз уж пациент пришел и сидит»), вместо кариеса может пульпит полечить («а не докажут!»), направить «за откат» к ортопеду или имплантологу в другую клинику («случай сложный, а там врач опытный»).
  • Спорные моменты, например, что делать после эндодонтического лечения, прямую реставрацию или направить к ортопеду на вкладку «инлей», решать не в пользу пациента и клиники, а в пользу своего кармана.

Вообще, восстановление коронковой части зуба после эндолечения, прямой реставрацией, там где явные показания для ортопедической работы, это бич многих клиник.

Я как-то писал раньше: «Один из примеров реальной практики повышения дохода клиники, после применения управленческих инструментов. Рост выручки,  без дополнительных затрат, в стоматологической клинике в 1,5 раза в течение одного месяца. Выборка только по одной услуге.

Исходные данные. Небольшая стоматологическая клиника, 4 кресла, 8 врачей, бюджетный прейскурант, невысокая загрузка, очень небольшой доход.

Ситуация «До». В июне 2013 в клинике был пролечен 61 пульпит. Все зубы были восстановлены прямой реставрацией. Ни один пациент не был перенаправлен к ортопеду. Аргументация терапевтов: «Район у нас спальный, пациенты бедные, кризис, ни у кого денег нет…»

Последняя неделя июня. Внедрение стандартов, регламентов, проведение обучения врачей и изменение схемы начисления в ФОТ.

Ситуация «После». В июле 2013 в клинике было пролечено 60 пульпитов, 45 пациентов было перенаправлено к ортопедам, на восстановление зубов после  депульпирования,  керамической вкладкой или культевой вкладкой и коронкой. Не было ни одного(!) отказа пациента от предложенной дорогостоящей услуги.

В этой же клинике,  «до» ставили от 2 –х  до 5-ти имплантов в месяц,  «после» — только за июль была запланирована имплантация на август – сентябрь 17 пациентам, общим количеством 45 имплантов плюс соответствующее количество операций по костной пластике.

Инструменты повышения выручки те же: регламенты, обучение врачей и изменение схемы начисления в ФОТ».

  • Врач может перед увольнением «подготовиться», и новую жизнь на новом рабочем месте начать с обзвона унесенной из предыдущей клиники клиентской базы.

В общем, как в анекдоте про слона и гаишника – «иногда, будучи сильно недовольным, проблем создать может изрядно».

Этого допускать нельзя. После возникновения, эти проблемы уже не решаются мирным путем. Возможны только превентивные действия, и чем раньше руководство озаботится анализом ситуации, прогнозированием, изменением системы управления в клинике, с обязательным элементом в виде эффективной системы мотивации — тем лучше. Причем лучше всем – и руководству, и врачам, и пациентам.

«Мотив – фактор, вызывающий  желание изменить алгоритм поведения…»

Будет ли желательным такое поведение:

  • Врачи берут на себя ответственность за конечный результат и заинтересованы в командной работе;
  • Инициативно подходят к комплексному решению проблем пациента, самостоятельно выходят за рамки своих компетенций и организовывают междисциплинарное взаимодействие;
  • Инициируют совершенствование деятельности клиники, интересы клиники и пациента ставят выше личных интересов, лояльны по отношению к клинике;
  • Повышают свой профессионализм и компетентность.

Разумеется таакое поведение — идеальный вариант, гарантирующий и качество результата для пациента, и высокую выручку и, соответственно высокую зарплату всех врачей.

Как платить большие зарплаты, оставаясь в рамках ФОТ принятого в клинике?
Выигрыш персонала (высокий личный доход) – выигрыш клиники (высокая выручка).
И самое главное – как правильно, без конфликтов, внедрить в клинике эффективную мотивационную систему.
Эти и другие вопросы управления клиникой на онлайн-интенсиве.

Онлайн-интенсив для руководителей стоматологических клиник

Мастер-класс для руководителей, главврачей, ведущих специалистов, менеджеров, маркетологов стоматологических клиник

5 сессий, с 10-го февраля по средам с 13:00 до 15:00 по Мск. времени

«Управленческие технологии и инструменты руководителя 2016, антикризисные меры в ответ на новые требования рынка»

Принять участие

 

galimovАвтор и ведущий: Галимов Ильдар – один из ведущих специалистов России и ближайшего зарубежья в сфере построения систем продаж и клиентоориентированного сервиса в медицине, психотехнолог. Автор-разработчик программы «Бизнес-модель «Успешная клиника».

Успешный более чем 15-летний опыт проведения консалтинга, семинаров и тренингов во многих городах России, Казахстана, Украины, Литвы, Беларуси, ОАЭ. Большой объем практических наработок в повышении эффективности работы коммерческих клиник и мед. центров. В общей сложности обучение уже прошли более 6000 руководителей и сотрудников ЛПУ.

 Автор учебно-методических фильмов и видеокурсов:

  • «Бизнес-модель «Успешная клиника». Практика повышения успешности МЦ»
  • «Эффективный  маркетинг для коммерческой клиники. Как стабильно получать поток первичных пациентов»
  • «Клиентоориентированный сервис»
    «Повышение записи в клинику»
  • «Продажи комплексных планов лечения и услуг»
  • «Конфликты с пациентами, противодействие потребительскому экстремизму в медицине»

Отзывы и видео проведенных семинаров можно посмотреть здесь.

Мастер – классы проводится в рамках программы «Бизнес-модель «Успешная клиника», посвящены вопросам повышения финансовой результативности коммерческой клиники, увеличению количества лояльных пациентов.

Критерии «успешности» клиники:

  • Высокие и постоянно растущие доход и прибыль.
  • Большое и постоянно растущее количество пациентов по рекомендации.
  • Удовлетворенность сотрудников и их высокий личный доход.
  • Положительный имидж для пациентов и привлекательность для соискателей.
  • Отсутствие конфликтов с пациентами и негативных отзывов.

Результатом проведенного обучения и внедрения технологий комплекса  «Бизнес-модель успешная клиника», как правило,  является повышение выручки на 50-100% в течение первых 3 – 6 месяцев. В практике много случаев повышения выручки в 3-4 раза и более в течение 2-х лет, причем по мед центрам с опытом 10 и более лет работы.

Идеология принципов работы клиники в едином концепте
«Бизнес-модель «Успешная клиника»

  • Пациенты приходят по рекомендации в достаточном количестве для 100% загрузки клиники.
  • Не менее 90% после первичного приема остаются на лечение/услуги в клинке.
  • Не менее 70% получают комплексное лечение/протезирование/услуги.
  • Все пациенты остаются в клинике на диспансерном учете и регулярно приходят в клинику на проф. мероприятия.
  • Все пациенты выходят удовлетворенными и дают положительные рекомендации.

Материалы мастер – класса  основаны в т.ч.  на анализе более 7 000 аудиозаписей разговоров пациентов и администраторов, более 100 видеозаписей приемов врачей и многократном  положительном подтверждении эффективности  предлагаемых технологий на практике. Так же  на глубоком анализе и обобщении опыта более 250-ти успешных клиник и медицинских центров России и зарубежья, самого разного формата и специализаций, численностью от 4 до 1000 врачей.

Именно управление делает клинику успешной,  даже если это небольшая клиника.

Всего лишь повышение записи первичных пациентов на 10% позволяет поднять объем продаж клиники на те же 10%. Оптимальной можно считать запись на уровне 80-90% от всех первичных обращений пациентов по телефону. На сегодня, в среднем по клиникам, запись на уровне 50%. Хорошо подготовленные администраторы (call-центр) обеспечивают 95% запись. 

Программа

 Тренды и вызовы для клиники 2016

  • Что изменилось в ожиданиях пациента и его требованиях к коммерческой клинике. Почему многие мед. центры столкнулись с резким ростом конфликтных ситуаций с мая 2015 г. и оттоком пациентов, по сравнению с предыдущими годами. Ответные меры на изменение требований рынка 2016 г.
  • Стандарты качества, соотвествующие ценовой категории клиники, станут «нормой» и перестанут быть конкурентным преимуществом.
  • Увеличится количество конфликтных ситуаций и обращений пациентов с жалобами в различные инстанции, особенно на те клиники, в которых этих стандартов нет, или они недостаточны.
  • Повысится ценность пациента для клиники.

Организация работы администраторов

  • Организация работы администраторов (колл-центра), с эффективной записью (80-90% от кол-ва обращений первичных пациентов) и высоким уровнем сервиса, как бизнес-системы с постоянным повышением качества.
  • Составление регламентов, проведение обучения, ведение контроля. Пример простой и эффективной мотивационной схемы, на практике повышающей запись на 15%. Примеры шаблонов (скриптов) ответов на вопросы пациентов по телефону.

Организация работы врачей

Управление.

  • Управленческие инструменты повышения результативности первичного приема до 95% и доведения до полного комплексного лечения, включая ортопедию и ортодонтию, не менее 70% от всех (!) обратившихся пациентов. Реальная практика. Организация и регламентирование действий врачей, составление и внедрение поведенческих регламентов.
  • Стандарты (медицинские), маркетинговые аспекты медицинской деятельности, влияние на выручку врача и клиники. Коллегиальные решения по выработке стандартов. Бесконфликтная презентация и внедрение регламентов и стандартов персоналу.

Мотивация.

  • Оптимальные мотивационные схемы с ориентацией врачей на получение пациентом максимального комплекса услуг клиники; практика внедрения, «уход» от выплат заведомо завышенных процентов в ФОТ врачей (по необходимости).
  • Оптимальная мотивация, при которой:
  • доктора берут на себя ответственность за конечный результат и заинтересованы в командной работе;
  • инициативно подходят к комплексному решению проблем пациента, самостоятельно выходят за рамки своих компетенций и организовывают междисциплинароное взаимодействие;
  • инициируют совершенствование деятельности клиники, интересы клиники и пациента ставят выше личных интересов и лояльны по отношению к клинике;
  • повышают свой профессионализм и компетентность
  • Формирование «из набора специалистов» команды профессионалов. Организация системы внутреннего обучения.
  • Эффективное междисциплинарное взаимодействие; Организация системы контроля и постоянного мониторинга качества работы с пациентом.
  • Регламентирование работы врачей и администраторов – превентивная стратегия предупреждения конфликтов с пациентами, в т.ч. обращений в суды и прочие инстанции.

Маркетинг 2016.

  • Внедрение новых методик и технологий, как ответ на вызовы рынка, недорогие решения, качественный скачок в развитии и повышении «успешности» и статуса клиники, восприятие доктора как «суперпрофессионала». Отрыв от конкурентов.
  • Примеры конкретных решений: цифровые технологии, каппы – элайнеры, пародонтологическое направление в клинике.
  • Эффективная маркетинговая стратегия, структура спроса, предложения и ценообразования. Цели: повышение потока пациентов, увеличение прибыли.
  • Включение «сарафанного радио». Внутренний маркетинг клиники – организация перенаправлений и ведение маркетинговых акций. Реальная практика быстрой и эффективной загрузки врачей, повышения потока первичных пациентов «по рекомендации» на 50-100% в течение 3-6 месяцев.
  • «Реанимация спящих пациентов». Работа администраторов с клиентской базой.

На мастер – классах демонстрируются и разбираются иллюстрирующие аудио- и видеоматериалы: интервью с пациентами, записи телефонных переговоров администраторов и пациентов, фрагменты видео-лекций коллег и пр.

Общее время проведения – 5 сессий по 2 часа.  часов. 13:00 – 15:00, по средам

 

Стоимость участия: 18 000 рублей

 

Зарегистрироваться