Особенности финансовой мотивации в стоматологической клинике

Особенности финансовой мотивации на примере стоматологической клиники

Кратко о себе. Моё имя – Ильдар Галимов. За спиной уже более 25 лет опыта в сфере управления продажами, проведения тренингов, работы психотерапевтом, прикладных исследований в социальной психологии, в изучении и разработке психо- и бизнес-технологий.

Исследования в области психологии пациента, проведённые мною в начале двухтысячных, на долгие годы определили главное направление моей деятельности – бизнес-консалтинг в коммерческой медицине. Я консультирую руководителей и собственников клиник, провожу мастер-классы для врачей, администраторов и сотрудников колл-центров. К моменту написания статьи участниками моих семинаров и мастер-классов стали более семи тысяч руководителей и врачей.

Мне довелось проанализировать работу и провести корпоративные мастер-классы более чем в 400 клиниках и медицинских центрах (МЦ) в России и других странах постсоветского пространства.

К необходимости внедрения эффективных бизнес-технологий пришёл не сразу, сначала просто обучал персонал клиник и МЦ эффективному взаимодействию с пациентами. Но постепенно пришло понимание, что для действительно успешной работы очень часто требуется изменение системы управления клиникой: разработка и внедрение регламентов и внутренних стандартов, эффективной системы мотивации и контроля, и все это в едином концепте маркетинговой и корпоративной политики и культуры.

Накопленный опыт и знания легли в основу авторской разработки – комплекса бизнес-технологий «Бизнес-модель «Успешная клиника» — это своего рода франшиза успешности коммерческой клиники или сектора платных услуг в лечебно-профилактических учреждениях.

Неоспоримым является тот факт, что стоит клинике выполнить даже часть моих рекомендаций, как отмечается весьма серьезный прирост выручки и увеличение числа пациентов, приходящих по рекомендации. На практике неоднократно были примеры повышения дохода в 6–10 раз за 2–4 года, причем не в новых клиниках, а в организациях с опытом работы 8–10 лет (один из примеров здесь).

К чему я это все пишу. Представьте, что есть человек, который более 15 лет все свое время посвящает анализу и обдумыванию того, что можно сделать для повышения успешности клиник и МЦ.

…как сделать так, чтобы рос поток пациентов, которые получали бы необходимое лечение и услуги…

…чтобы клиенты выходили довольными и счастливыми, рекомендовали клинику своим друзьям и знакомым…

…чтобы врачи в своей практике использовали самые современные методы и технологии, имели достойную зарплату, гордились своей работой и своей клиникой…

Я тот, кто оценивает результаты, изучает статистику, отслеживает динамику. Затем в ход идет главное мое профессиональное оружие – консультации руководителей и обучение персонала. А после того, как в клинике происходят позитивные изменения, я снова анализирую и думаю, что ещё можно улучшить.

Другими словами, то что я пишу это не фантазии на тему «как могло бы быть хорошо…» или «я считаю, что должно быть так…», а многократно проверенные на практике действия со статистически подтвержденным результатом применения.

 

Немного предыстории

Разместил недавно на своей странице в Фейсбуке видео со стоматологом-терапевтом. Периодически снимаю такого рода интервью для иллюстрации некоторых тем на своих мастер-классах. В частности, когда говорю о том, что при обращении в стоматклинику пациент должен получить комплексное лечение, включающее, если необходимо, услуги ортопеда, хирурга, ортодонта, пародонтолога и пр., как правило, такое лечение в сумме очень дорогостоящее.

Мне обычно говорят: «кризис, ни у кого нет денег, не все пациенты и один-то зуб полечить соглашаются», и я в ответ показываю видео с врачами, у которых 7 из 10 обратившихся пациентов сразу получают необходимый комплекс лечения, а трое оставшихся копят нужную сумму.

В интервью, которое я снял для вебинара «Эффективная мотивация в стоматологической клинике», врач рассказывает о том, что раньше работал в стомат. клинике, где зарплата терапевта определялась в т. ч. суммой получаемого пациентами комплексного лечения, т. е., была «премия за перенаправления». Затем он переехал в другой город и устроился в клинику, в которой этого нет.

Этот доктор, как и прежде, направляет на комплексное лечение 7–8 пациентов из 10 первичных. Примечательны его слова: «я получаю моральное удовольствие, потому что пациенты дошли до врачей всех специальностей, вижу результаты работы…

Но, от осознания того, что он делает неоплачиваемую работу, человека «червячок гложет». И снова прямая речь: «Мое предложение оплачивать такого рода работу, вызвало у руководства клиники бурю негодования – от обвинений в нарушении этики, некомпетентности, непонимании сути медбизнеса, недопустимости превращения врача в продавца супермаркета, до прямых оскорблений…».

Общий посыл начальственных мужей таков – «Неужели медицину нужно опускать до уровня «оплаты за направления», за то, что врач и так ДОЛЖЕН делать» – вызвал у меня удивление и недоумение! Если это входит в обязанности доктора, то почему это не надо оплачивать? Если от врача «ТРЕБУЮТ», то почему не «ПЛАТЯТ»?

Долго думал, откуда берется мнение «должен, но платить не надо», отстаиваемое с такой яростью. Затем понял. Оказывается мы просто говорим на разных языках.

 

Многие клиники решают только «проблему обращения» пациента

Есть немало клиник, ориентированных на решение «проблемы обращения» пациента. В таких клиниках от врача требуется: решить проблему обращения максимально эффективно и результативно для пациента, включая междисциплинарное взаимодействие. И там, действительно, врач ДОЛЖЕН эту проблему решить, и ДОЛЖЕН пациента перенаправить к нужным специалистам — в рамках решения проблемы обращения. (Например, после эндодонтического лечения направить к ортопеду на восстановление вкладкой и коронкой).

Главная цель – качественно обслужить пациента, максимально эффективно решить его проблему, и получить денег столько, сколько это лечение/услуга стоят. При этом, декларируемая цель может быть и немного иной – «комплексное лечение плюс диспансеризация». В том-то и дело, что декларируемая! Если эта цель не встроена в систему управления, то она и остается лишь на бумаге и в словах, сотрясающих воздух.

Быть ориентированной на решение проблемы обращения – это не лозунги о миссии клиники, развешанные на стенах. Не то, о чем думает ее руководитель, и то, во что он свято хочет верить. Это – практические действия врача на его рабочем месте. А действия, по факту, таковы, что в подавляющем большинстве случаев, врач решает только те проблемы пациента, которые входят в область его компетенции. В подтверждение этого говорит оценка руководством работы врача и по выручке, которую он приносит, и по выполнению финансового плана.

 

Как лучше для пациента?

Я же говорил об этом в свете совершенно других целей, другого концепта: пациент, независимо от «проблемы обращения», должен, в рамках этики и деонтологии, получить необходимое, максимально полное комплексное лечение.

Другими словами, пациент пришел к терапевту с жалобой «зуб болит», а у пациента пульпит, 4 кариеса и нет 5 зубов. В этом случае терапевт должен провести лечение пульпитного зуба, затем пролечить 4 кариеса, и направить к ортопеду на протезирование, после проведенной предварительной презентации плана лечения, убедив в необходимости «вставить зубы».

Такой подход предполагает, что первичный пациент станет клиентом клиники «пожизненно». Для скептиков сразу поясню: задача не пожизненно лечить его, пока зубы не закончатся, а обеспечить комплексное лечение, диспансерное наблюдение, и периодическое проведение профилактических процедур.

Между этими двумя подходами – огромная разница. Следование разным целям приводит к разным результатам. И в выручке клиники, и в зарплате врачей, и в главном: что в итоге получает пациент, в плане повышения качества жизни и удовлетворенности работой клиники.

Цель руководства в первом случае тоже может быть совершенно этичная и благородная! «Повышение качества жизни наших пациентов!», «Только комплексный подход!» и прочее. Но, надо понимать, что врач в клинике, как любой сотрудник на своем рабочем месте, старается достичь тех целей, которые присутствуют в его понимании, в его картине мира. Последняя, как правило описывается формулой: «Я делаю то, за что мне платят. Чем выше оплата за какую-то часть работы, тем больше внимания и времени я буду ей уделять». Причем, зачастую, со стороны врача это происходит неосознанно: «просто вот так оно само получается».

Если при этом врачу ставится какая-то дополнительная задача, обязательная к исполнению, но ее решение не входит в список его приоритетов (не оплачивается), то лишняя нагрузка воспринимается сотрудником как помеха основной работе. Она либо тихо саботируется, либо исполняется чисто формально, что в общем-то одно и то же.

Один из показательных для многих клиник примеров «тихого саботажа» является отношение врачей к правильному ведению амбулаторных карт. Но это уже к мотивации отношения не имеет, это относится к другим управленческим инструментам – регламентированию и контролю.

 

 

У врача должна быть заинтересованность.

Другими словами, независимо от правильности и благородности поставленных целей, без «правильного использования управленческого инструментария» нет гарантии достижения желаемого результата.

Посмотрим на эту же проблему с другой стороны.

Задачка из реальной жизни.

Дано: в стоматклинике ведут прием два терапевта. Регламенты и внутренние стандарты прописаны и исполняются. Оплата труда терапевтов определена в 20% от выручки. Амбулаторные карты у обоих заполнены полностью и правильно, включая рекомендации.

У первого врача выручка 600 тыс. руб. Работает четко и быстро. Пациентов по рекомендации не очень много, но достаточно, прием заполнен 100%.

По рекомендованным направлениям к другим специалистам клиники доходят 2–3 пациента из 10. И даже из них далеко не все соглашаются на необходимые услуги, ибо «очень дорого».

За вопросом «Почему так мало?» следует стандартный ответ: «Я предлагаю всем. Так ведь кризис сейчас, ни у кого денег нет, не могу же я их заставить…»

У второго врача выручка 300 тыс. руб. Работает очень тщательно и, соответственно, медленно. Очень долго разговаривает с пациентами, обсуждает, показывает, берет пациента за руку и лично отводит к другим специалистам, или приглашает коллег к себе в кабинет для консультации своего пациента.

Запись на три недели вперед. Комплексное лечение получают 7 из 10 пациентов.

Таким образом, наш «медлительный» доктор обеспечивает работой ортодонта, пародонтолога, хирурга и ортопеда, принося клинике дополнительный доход на сумму 2 млн. руб. ежемесячно.

Вопросы.

  1. С точки зрения справедливости. Справедливо ли, что у первого зарплата 120 тыс. руб. в месяц, а у второго – 60 тыс. руб. в месяц?
  2. Из области этики и деонтологии. Кто из них в большей степени повышает качество жизни обратившихся пациентов?
  3. С точки зрения полезности. Кто из них для клиники более ценен? Понятно, что второй. Но тогда почему оценка его работы клиникой в два раза ниже?

Мотивация вызывает желание изменить поведение. Да, всего лишь желание, а не 100% гарантированное изменение.

Ограничения:

Справедливость. Материальное вознаграждение только тогда является мотивом, когда человек уверен в справедливости вознаграждения. Мотивация или справедлива, или ее нет! Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми с ЕГО точки зрения.

Экономический фактор. Есть определенный процент выручки на фонд оплаты труда (ФОТ), желательно его не превышать.

 

Эффективная мотивация в стоматологической клинике

Принцип мотивации: «что требуем, за то и платим». Требуем от доктора убеждать пациентов пройти комплексное лечение, вполне разумно за это и платить. Причем, это не «премия за перенаправления», а достойное вознаграждение за проведенную работу по «обеспечению пациенту комплексного лечения» как «ответственному врачу» (врачу-куратору).

Слово «требуем» уместно, потому что это и есть главная работа врача. Можно ли говорить о хорошо выполненной работе, если пациент вышел от доктора вашей клиники, не решив всех проблем? Да, доктор решил проблему обращения. Да, доктор сдал выручку в кассу. Да, пациент вышел довольным. Но! Со временем нерешенные на тот момент проблемы могут привести, а почти всегда так и происходит, к серьезным последствиям, когда лечение намного болезненнее, длительнее и дороже, если вообще возможно.

Может ли считаться клиника успешной, если пациент обратился в медучреждение за помощью, но не получил ее в должном объеме?

Будем смотреть правде в глаза: иногда пациента приходится тащить за руку.

Очень редко пациент с массой серьезных проблем «во рту» приходит к врачу со словами «доктор, у меня есть время и деньги, сделайте мне все!». Чаще он говорит наоборот: «вот этот зуб полечите, больше ничего не надо делать».

Мы ходим по улицам, смотрим телевизор, общаемся с людьми в обычной жизни, и видим огромное количество людей у которых проблемы с зубами. Почему они их не решают, почему они не лечатся? Что, у всех поголовно денег нет? Это не так. Есть типичные объяснимые причины: первая и самая главная – человек просто боится врача с бормашиной, не осознает тяжести проблем, ленится и жадничает, опять-таки, не понимая серьезности и актуальности проблем.

На мой взгляд, главное, что должен сделать доктор, это выявить все проблемы пациента, рассказать ему о них и обеспечить их решение, хотя бы в рамках финансовых возможностей пациента.

Но попытки потребовать этого от врача очень часто наталкиваются на сопротивление с его стороны. «Если все это делать, то сколько ж времени останется на прием? Когда же пациента лечить-то и деньги зарабатывать? Нам тоже деньги нужны!»

Работа врача на платном приеме складывается из двух частей. Первая часть – «продать» (не люблю слово «продажи» применительно к медицине, но врач, независимо от его желания и того, что он об этом думает, как ни крути, занимается продажами). Вторая часть – «исполнить».

«Продать» — это тоже работа, причем не их легких. И далеко не всегда с ней врачи справляются. Причем под словом «продать» подразумеваются не только деньги. Многих пациентов пугают не столько большие суммы, сколько страх перед болезненностью лечения, его длительностью и сопутствующим дискомфортом.

Недоверие к словам доктора тоже играет серьезную роль. «Врачи работают за деньги, и запросто могут живые зубы угробить». Об этом вещают с экрана телевизора и публикации в СМИ, об этом свидетельствует печальный опыт некоторых пациентов, и, к сожалению, они часто недалеки от истины. Слово «продать», помимо прочего, несет смысл «преодолеть сопротивление пациента для обеспечения нужного лечения».

Конечно можно в этом тоже узреть корыстные мотивы и неэтичное поведения врача. На самом деле вопрос лишь цели этих действий.

Если цель – реально помочь нуждающемуся пациенту, то здесь почти все средства хороши.

Иллюстрация из реальной жизни.

Гинеколог во время осмотра пациентки обнаружила наружный геморрой, который, по словам пациентки, мучит ее уже 3 года. После приема, врач, можно сказать силком, не обращая внимания на возражения, («боюсь, стесняюсь, не готова…») за руку притащила ее к проктологу, своими шумными действиями устроив небольшой переполох в холле клиники.

Через две недели благодарная пациентка пришла доктору с шампанским и конфетами. Что тут скажешь? Умница, доктор! Так держать!

 

Обеспечение пациента комплексным лечением — непростая работа.

Любой руководитель может поднять амбулаторные карты пациентов, которые посетили клинику 2–3 года назад и посчитать скольким из них оказан необходимый объем услуг. Истории болезней пациентов, которые не получили комплексного лечения – это и есть тот самый случай, когда врачи не сумели «продать» услугу пациенту.

Продать план лечения за миллион рублей или больше, длительностью год-полтора, преодолевая нежелание, недоверие и страх пациента, который пришел починить всего один зуб – это совсем не просто.

Это работа, требующая специальных знаний и навыков, немалых затрат рабочего времени.

 

Почему врач «не продает»?

На то есть три главные причины.

Первая – доктор не умеет продавать. Продажам надо учить. Одно из правил эффективного управления: «Руководитель не имеет права требовать от сотрудника того, чему его не обучили». Искусству продаж надо специально учиться. Понимая при этом, что продажи в медицине имеют совершенно отличный от продаж в других областях бизнеса смысл. Стандартная схема продаж – выявление потребностей, презентация, работа с возражениями – в медицине не работает. Нет ничего хуже, когда врач выглядит в глазах пациента «продаваном» в белом халате.

Вторая – доктор не хочет продавать. А вот для того, чтобы он «захотел» и существует мотивация, материальная и нематериальная.

Третья – доктор боится услышать отказ пациента после предложения дорогостоящей услуги или затратного плана лечения. Вот у врачей и возникает желание делать только то, что подешевле, не дай бог, пациент скажет «денег нет» и уйдет, и не предлагать «лишнего», ибо «точно денег нет». Бороться с этим явлением безотказно помогает регламентирование.

Требование руководства исполнять тяжелую, неприятную работу, да еще и без оплаты, ведет к конфликтам в коллективе, и иногда – к потере хорошего специалиста.

 

Платить или не платить за перенаправления?

Зачем платить за то, что врач «и так должен делать»? Но если «должен делать», то за это разумно и заплатить. Не за каждый «чих», конечно. Например, за направление на КТ, платить, на мой взгляд, не следует, это и так обязательная процедура для всех пациентов. Но, если работа, которую «должен делать» врач, сложная и требует времени, эмоциональной и интеллектуальной отдачи, специальных навыков и знаний, то платить надо.

Мы имеем дело с живыми людьми. И между «должен» и «реально делает» часто зияет пропасть. По моим наблюдениям, в клиниках, где введена оплата за комплексное лечение, «перенаправляемость» в 2,5 выше. Причем, если считать не по отметке в амбулаторной карте «перенаправил», а по факту полученного пациентом лечения.

Теория социальной психологии трудовых отношений говорит нам о том, что около 10% работников будут стараться свою работу делать хорошо и добросовестно. Иными словами, у них мощная внутренняя самомотивация. Относительно других 10% работников, которые противопоставляют себя руководству и не стремятся качественно делать свою работу, можно говорить о внутренней демотивации.

А вот стимулировать работу оставшихся 80% сотрудников — задача грамотного управления. В случае правильного управления результатом является отлично выполненная работа. Если как таковое управление отсутствует или построено неправильно – персонал действует так, как считает нужным, вкладывая в работу минимум усилий.

 

Можно ли обойтись без финансовой мотивации?

Мотивация — очень важный инструмент управления. Можно ли без него обойтись?

Отвечу — можно. Но, «… если нет пряника, а есть только кнут, то кнутом придется махать в 3 раза чаще…». Переводя на язык делового общения — отсутствие эффективной мотивации ведет к усложнению и удорожанию системы контроля. Последняя во многих клиниках также отсутствует.

Может ли клиника, стремящаяся быть успешной, обойтись без столь действенного инструмента? Нет, не может. Вы возразите: «а вот есть клиники…» Да, есть. Но, если внимательно присмотреться, там тоже есть мотивация, и очень действенная, пусть даже и не всегда материальная.

В клиниках, которые могут себе позволить платить врачам очень высокий (намного выше среднего по рынку) оклад, главная мотивация – достойное вознаграждение и уверенность в завтрашнем дне.

К примеру, легендарная американская клиника Мэйо (Mayo Clinic) не платит никаких процентов, только оклад, правда, весьма достойный. «Мотивация в плюс» — высокий статус клиники. В клинике Мэйо жестко насаждаемая в течение 150 лет корпоративная культура под девизом «Нужды пациента превыше всего», действуют обязательные для исполнения внутренние регламенты и стандарты. При их нарушении предусмотрены серьезные меры воздействия, вплоть до увольнения, это «мотивация в минус».

Особо выделю небольшие клиники, построенные по дружеско-семейному принципу. Как только в таких организациях появляются доктора не из числа близких друзей или родственников, полностью разделяющих взгляды отцов-основателей, так сразу заканчивается счастливая жизнь и коллектива, и пациентов, и в особенности руководителей. И если директорат не озаботится своевременным изменением системы управления, обязательным компонентом которой является эффективная мотивация, ничего особо хорошего клинику в будущем не ждет. Это беда огромного количества клиник на просторах не только России, но и всего постсоветского пространства.

 

Почему некоторые руководители считают что платить не надо?

Чем отличается руководитель от работника? Почему у руководителя возникает стойкое желание не платить, потому что «врач и так ДОЛЖЕН»?

Как правило, многие собственники и главврачи «выросли» из очень успешных врачей. Они вполне успешно вскарабкались по карьерной лестнице без этой самой мотивации, потому что их двигала сумасшедшая внутренняя самомотивация. Они-то как раз из той самой категории 10% сотрудников, «относящихся к своей работе ответственно». Такие люди смотрят на окружающий мир сквозь призму собственного восприятия, через примерку «на себя», и недобросовестное, в их понимании, исполнение подчиненными (категория 80% работников) своих обязанностей вызывает чувство недоумения и обиды.

Собственное отношение к вопросам справедливости и несправедливости вознаграждения. «Я!!! …дцать лет лечил правильно, вылечил … тысяч благодарных пациентов и мне никогда за это отдельно не платили. Почему я должен платить?»

Очень мешает и субъективное видение ситуации руководителем.

Много раз был на собраниях врачей, иногда, немного утрируя, это выглядит так:

Главврач: «Коллеги, вы всем пациентам предлагаете комплексное лечение?»

Врачи (хором): «Да! Конечно всем!»

Главврач: «А почему так мало пациентов его получают?»

Врачи (вразнобой): «Дорого у нас! Кризис! Ни у кого денег нет!»

Главврач: «Вы будете прилагать еще больше усилий?»

Врачи (хором): «Да! Обязательно!»

Главврач доволен, с коллективом он «поработал», сделал все, что мог.

Врачи в курилке или в ординаторской за чашкой чая (в ответ главврачу): «Тебе надо, ты и напрягайся, а нам за это не платят…»

Мнение главврача: «все у нас хорошо, никаких мотиваций нам не надо, а выручка маленькая, потому что кризис…, а в соседней клинике выручка в 2 раза больше, потому, что… (варианты: там у них врачи звездные…, там они пациентов обманывают, одни болтуны-торгаши работают, а мы по-честному все…, там они богатых пациентов прикормили…)».

 

Врач будет делать то, за что ему платят.

Если он получает вознаграждение только за «свою» работу, то все время он потратит исключительно на свою работу. Чем больше, тем лучше. Ему это интересно.

Говорить с пациентом о других проблемах, причинах возникновения, последствиях несвоевременного лечения болезней, входящих в сферу компетенции других врачей клиники, — означает впустую потратить время. Ему это не интересно.

Такой врач заинтересован «раскрутить» пациента на максимальную сумму сразу же на первичном приеме. Кстати, это одна из главных причин «разового» посещения пациентом коммерческой клиники.

А если руководство жестко потребует от доктора перенаправлять пациентов к врачам смежных специальностей? Как думаете, сделает? Формально сделает, но при этом приложит усилия, чтобы пациент «не дошел». Благо, особо и стараться не придется. Типичные самооправдания: «к ним (коллегам) уйдет, там потратит деньги, на меня не останется…., к ним уйдет, а они работать не умеют, вообще уйдет из клиники…» и пр.

К такому же исходу мы придем, если правила расчета вознаграждения покажутся врачу несправедливыми.

 

Но если все же под жестким давлением руководства работа по продаже комплексных планов и перенаправлению к коллегам, в рамках этих планов, выполняется на должном уровне, то, как правило, это способствует прогрессированию у докторов Синдрома Эмоционального Выгорания (СЭВ).



 

Небольшое лирическое отступление.

Из будущей статьи о Синдроме Эмоционального Выгорания.

Из разговора с главврачом не самой маленькой (12 кресел) стомат. клиники. Клиника достаточно статусная,  дорогой ремонт, очень хороший интерьер, компьютерный томограф, в кабинетах микроскопы, сотрудники очень прилично выглядят.

Некоторые выдержки из его слов:

«… я сам разработал систему мотивации для врачей, учел все что нужно: опыт и стаж работы, профессиональные качества, исполняемость плана…  Ко мне друзья приезжают, восхищаются, и потом у себя в клиниках так же делают…»

«… а за перенаправления я не считаю нужным платить, у нас в клинике врачи это и так должны делать по внутренним стандартам, и делают… у нас зарплаты очень хорошие…»

«… выручка не падает, но в последнее время какие-то тенденции непонятные и нехорошие проявляться начали… приходит ко мне пациент, он у меня уже давно лечится, лет 15, и говорит: Вы знаете (Иван Иванович), вот если бы не Вы, я бы в Вашу клинику не ходил. У Вас все врачи какие-то  равнодушные, безразличные, пофиг им все…»

Синдром Эмоционального Выгорания – главный враг медработника, формируясь за первые несколько лет практики, в той или иной форме наблюдается не менее чем у  75% врачей.

Это очень серьезная, хотя часто и «невидимая» проблема.  


 Люди, чья профессия связана с постоянным, и тем более контактным взаимодействием с клиентами, теряют до 50% своего дохода при явном проявлении симптомов эмоционального выгорания.


 

Проявления СЭВ:

— постепенная потеря эмоциональной, физической и интеллектуальной энергии,

— постоянное ощущение эмоционального и физического утомления,

— проявление личной отстраненности (деперсонализации).

  • Деперсонализация бесчувственное, равнодушное и иногда даже и циничное отношение к пациентам. Они воспринимаются не как живые люди, а как обезличенные объекты. Происходит приглушение или полное исчезновение какого-либо эмоционального отношения, а «соэмоциональность врача» и есть главное, что хотят ощущать пациенты от доктора по отношению к себе.

Основные причины возникновения СЭВ.

Это большой комплекс, но из них можно выделить две наиболее актуальных в нашем контексте:

— Несправедливое вознаграждение за работу.

— Ощущение «давления» со стороны руководства.


И сразу следствие: СЭВ врача отпусками, спортзалами и бассейнами не лечится! Только изменением системы управления и  организации работы докторов.


 

«Давление» со стороны руководства», воспринимаемое врачами как   «несправедливое», а «давление» это тоже элемент мотивации, хоть и  нематериальной (мотивация это не только «пряник», это еще и «кнут»), т.е. некорректность построения системы управления, может привести к иногда печальным последствиям.

Так, на моих глазах, из стомат. клиник (8 кресел) в течение полутора лет, один за другим ушли три очень хороших, я бы сказал «ключевых», доктора. Врачи профессиональные, с очень высоким качеством работы, их любили пациенты,  уважали коллеги, выручка была весьма существенной на фоне общего дохода клиник, в общем, «звездные доктора» в хорошем смысле этого слова.

Ушли и открыли свои кабинеты. Ушли не очень хорошо, с обвинениями и взаимными претензиями с руководством, попытками увести пациентов, причем не безуспешными, и прочими неприятностями.

Из диалога с одним из ушедших врачей, его слова:

«…там морально очень тяжело было работать, все время как будто давило что-то…   на планерках постоянно: план мы не выполняем, а планы повышали все время, в общем очень тяжело работать было…  зарплата неплохая была, тысяч 250 выходило…»

«…а сейчас мне очень комфортно и спокойно работать, как гору с плеч сняла, хоть дышать спокойно можно…  проблем конечно много очень оказалось, и денег меньше пока получается, тысяч сто, но мне хватает, не поменяюсь обратно…»

В этой ситуации проигравшими стали все. Клиника потеряла хороших врачей, обеспечивающих заметный поток денег и пациентов. Врачи потеряли хорошие рабочие места с достойной оплатой своего труда и приобрели кучу проблем по организации работы и содержанию частных кабинетов, причем без всяких видимых перспектив. Пациенты потеряли «своих» врачей в клинике или получают услуги не лучшего качества  в «кабинетах».

По статистике, как правило,  при прочих равных условиях, качество услуг в «кабинете» объективно хуже чем в «клинике»: нет необходимого набора специалистов для обеспечения всего комплекса услуг, практически невозможно иметь необходимое  лечебно-диагностическое оборудование в желательном полном объеме. Хотя и бывают редкие исключения.

А причина была проста и банальна. Предыдущий управленец клиники, по совместительству собственник, увлекся перспективной бизнес – идеей из совсем другой сферы.  И уходя, оставил вместо себя на управлении врача из клиники,  занимавшего должность главврача. При этом, конечно, не подумал о том, что управленческие знания и умения не передаются автоматически с директорским креслом или подписью в приказе о назначении.



  

Мотивация должна быть справедливой в понимании доктора.

Как и любому другому, врачу нужны деньги, и, желательно, побольше. Это человек с несомненными достоинствами, но и со своими недостатками и слабостями. Если, по его мнению, мотивация несправедлива, то варианты реакции врача могут быть следующие:

  • Врач решит для себя – «хватит за копейки надрываться». Он снизит отдачу и станет саботировать требования руководства по обеспечению пациентов комплексным лечением («мне за это не платят – делать не буду, вам надо – вы и старайтесь…»). А так как деньги все же нужны, искать работу по совместительству «на стороне». И это уже не есть хорошо, потому что приводит к снижению лояльности к своей клинике, и если врач хороший, то «другая сторона» приложит все усилия к тому, чтобы переманить доктора к себе.
  • Врач открыто попросит повысить ему оклад или процентную часть оплаты, шантажируя руководство тем, что «пригласили в другую клинику и обещают намного больше».
  • Врач станет действовать тайно – брать у пациентов деньги «в карман», воровать материалы, инструменты и т. д., при этом оправдывая себя, мол, «свое добираю, то, что недоплатили».
  • Врач изберет полулегальные методы «получить свое». Например, лечить здоровые зубы, («раз уж пациент пришел и сидит»), вместо кариеса может пульпит полечить («а не докажут!»), направить «за откат» к ортопеду или имплантологу в другую клинику («случай сложный, а там врач опытный»).
  • Спорные моменты врач будет решать не в пользу пациента и клиники, а в пользу своего кармана. Например, что делать после эндодонтического лечения, прямую реставрацию или направить к ортопеду на вкладку «инлей». Вообще, восстановление коронковой части зуба после эндолечения прямой реставрацией, там, где явные показания для работы ортопеда – это бич многих клиник.

 

Приведу практический пример повышения дохода стоматологической клиники, о котором я писал ранее.

В результате применения управленческих инструментов удалось без дополнительных затрат в течение одного месяца достичь роста выручки в 1,5 раза. Выборка только по одной услуге.

Исходные данные. Небольшая стоматологическая клиника: 4 кресла, 8 врачей, бюджетный прейскурант, невысокая загрузка, очень скромный доход.

Ситуация «До». В июне 2013 г в клинике был пролечен 61 пульпит. Все зубы восстановлены методом прямой реставрации. Ни один пациент не был перенаправлен к ортопеду. Аргументация терапевтов: «Район у нас спальный, пациенты бедные, кризис, ни у кого нет денег…»

Последняя неделя июня. Внедрение стандартов, регламентов, проведение обучения врачей и изменение схемы начисления в ФОТ.

Ситуация «После». В июле 2013 г в клинике было пролечено 60 пульпитов, 45 пациентов было перенаправлено к ортопедам, на восстановление зубов после депульпирования, керамической вкладкой или культевой вкладкой и коронкой. Не зафиксировано ни одного (!) отказа пациента от предложенной дорогостоящей услуги.

В период «До» в клинике ставили 2–5 имплантов в месяц, «После» — только за июль была запланирована имплантация на август – сентябрь 17 пациентам, общим количеством 45 имплантов плюс соответствующее количество операций по костной пластике.

Инструменты повышения выручки те же: регламенты, обучение врачей и изменение схемы начисления в ФОТ.

  • Врач перед увольнением может основательно «подготовиться». Новую жизнь в другой клинике он начнет с обзвона клиентской базы, унесенной со старого места работы.

В общем, как в анекдоте про слона и гаишника – «иногда, будучи сильно недовольным, проблем создать может изрядно».

Этого допускать нельзя. Ситуация может дойти до такой степени запущенности, когда мирным путем проблемы уже не решаются. Действенны только превентивные меры.

Чем раньше руководство озаботится анализом ситуации, прогнозированием, изменением системы управления, с обязательным элементом в виде эффективной системы мотивации в клинике, тем лучше. Причем позитивные изменения почувствуют все – и руководство, и врачи, и пациенты.

 

Мотив – фактор, вызывающий желание изменить алгоритм поведения

Сформулируем идеальный вариант поведения врачей:

  • врачи берут на себя ответственность за конечный результат и заинтересованы в командной работе;
  • инициативно подходят к комплексному решению проблем пациента, самостоятельно выходят за рамки своих компетенций и организовывают междисциплинарное взаимодействие;
  • вносят личный вклад в совершенствование деятельности клиники;
  • повышают свой профессионализм и компетентность;
  • лояльны по отношению к клинике. Интересы клиники и пациента ставят выше личных интересов.

Вышеперечисленное гарантирует качество результата для пациента, высокую выручку и, как следствие, высокий уровень дохода врачей.

Достижим ли идеал на практике? Да, достижим. Может и не на сто процентов, но «разы» поднять и выручку и зарплату врачей можно, причем за относительно небольшое время, и самое главное – с минимальными затратами.

 

Обращение к топ-персонам стоматологических клиник

Уважаемые господа директора – главврачи – собственники!

Ни в коем случае не призываю Вас сразу после прочтения статьи, собирать докторов и объявлять об изменении условий работы. Наоборот, к этому надо идти постепенно, взвешивая каждый шаг, добиваясь полного понимания и одобрения коллектива. В изменении системы мотивации сотрудников, как и в применении других управленческих инструментов,  есть очень много подводных камней, и поступая необдуманно можно получить совершенно противоположный результат. 

Но призываю начать думать на эту тему…

Искренне ваш,

Ильдар Галимов,

бизнес-консультант


Более детально о финансовой мотивации смотрите в записи вебинара:

«Эффективная финансовая мотивация на примере стоматологической клиники»

Получить доступ

ОБЩАЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: 2 ЧАСА

2000 РУБ.